最近，与一些人沟通，解决一些事情，感觉很多时候在沟通前人们就带有过往经验中习惯性的预定假设，这些假设极大地误导并阻碍了沟通的效果。这里，从现实工作生活中分几类举例说明这些预定的假设：

 

1、对待人，避免预设以往对某一类人的偏见

以前曾经听到一个主管反馈其下属Lucy抱怨工作量大，工资偏低，发奖金时抱怨奖金太少。凭经验对Lucy印象就不大好，感觉她不愿意承担责任，喜欢讨价还价，攀比奖金。对讨价还价的员工本来就有点反感，自然平时和Lucy的交流就很少。

 

有一天，Lucy提出辞职时刚好遇到她，便邀请她过来聊聊。放开聊过之后发现，其实，她并不是太计较钱的多少，关键是缺乏认同感，觉得个人价值在公司得不到体现，当工作得不到主管的认同后，便将工资的增加当做公司对自己的认可方式。

 

Lucy觉得在公司工作三年没有看到自己核心价值的增加，她认为核心价值增加体现在专业能力的提升和资源的积累上。从这个角度看不到自己的成长，也就看不到自己发展的希望，所以要寻找一个更合适的平台。当认真听Lucy的讲述她自己工作的感受时，发现她其实是一个有追求并且思路很清楚的员工。

 

如果更早地摈弃偏见，敞开交流，或许可以通过其他方式让员工的发展期望与公司的工作安排匹配起来。可惜因为对抱怨工资奖金的反感而失去与这类员工正常沟通的机会，也失去了了解员工真实想法的机会。

 

2、了解事，避免预设验证自己经验的封闭式问题

有一个员工Tracy，在咨询一些事情的流程和政策时，常常得到与实际政策相反的答案。我很好奇为什么会这样，当仔细了解过她咨询的过程后，发现她的提问是提封闭式问题，并且所提的问题带有明显的按自己想法预设答案的倾向。

 

举一个非常简单的例子，Tracy向总部咨询解除合同补偿金费用在系统中审批需要哪些人签字的问题。

Tracy问总部的一个新招聘主管，问了一个比较宽的问题，“这个事情的流程是怎样的？”

招聘主管说，“报到我这里。”

Tracy以前有个招聘的费用只需要这个主管批，便问一个封闭式的问题，“报给你批就可以了，是吗？”

招聘主管说，“嗯。”

Tracy便认为补偿金申请只需要招聘主管批。而实际是这个费用涉及到人力费用的预算和支出，是需要薪酬福利主管的审批的。

 

同一句话不同人的理解是不一样的，“报到我这里”并不代表“只需要我批”，沟通中信息量常常是衰减的，加上电话沟通的时候对方可能还在忙其他事并没有听太清楚而只是嗯了一下，当提问方式不对时，得到的答案可能就是错误的。

 

如果换个方式咨询，准确界定问题的边界并提出开放式问题，往往答案会更加准确一些。如问“解除合同补偿金的支出需要总部哪几个主管审批？”，如果对方清楚，会直接告诉哪几个人；如果对方除自己外不知道还有谁，就会谁再问问谁确认下。

 

3、给建议，避免按自己的想法预设对方的需求

很多时候，我们在给对方建议的时候，并没有沉下心来了解对方的真实需求是什么，只是按照自己的想法把想说的说了一通，根本解决不了对方的问题，还容易产生误会。

 

有个机构报了一个前台候选人给人力资源部面试，人员本身是符合招聘要求的，只是这个人选以前在深圳做销售月薪5000上下，现在回到家乡的县城做行政工作，期望月薪3000元。

招聘专员跟机构的联络人回复说，“面试后有一个顾虑，这个候选人工资悬殊较大，请认真考虑一下。”

联络人跟机构老总汇报说，“人力资源部面试后对工资有顾虑，工资悬殊较大。”

机构老总以为录用未通过，便致电质问。

 

其实，这个简单的沟通误解中，招聘专员没有把握住对方的需求，也没有准确表达要表达的意思。显然，机构是希望尽快招聘录用这个人选的，其实人选无论是素质和薪水都是符合要求的。只是现在工资比原来低，地区有差异，生活成本不同，工作性质不同，低一些也是符合逻辑的。

 

把握对方的需求，给出针对性的建议，沟通效率会更高。如果招聘专员换一种站在对方需求角度的回复，“面试结果没问题，可以录用。只是候选人以前工资高于现在拟定的工资，考虑到候选人的稳定性，请确认一下候选人是否考虑清楚能够接受就可以了。”

 

沟通中要尽量避免预定的假设，对人要摈弃对某类人的偏见，敞开沟通；了解情况要准确界定问题边界问开放式问题；给建议要准确把握对方的需求给出针对性的建议。这样沟通的效率将更高，误会将更少。（作者：江帆 微信公众号:HRideas）