一、HR和KM

近年来，诸多企业纷纷大力推进KM，知识管理的时代已经形成共识；同时也越来越多的企业不断地重视企业人力资源的体系建设，人力资本的概念也不断呈现。

 
那在这个知识管理的时代，作为HR的工作者需要去做哪些改变来迎接这个KM时代呢？在KM的时代对HR的工作和体系又提出哪些启发呢？HR管理和KM的管理的交集到底是什么呢？在大家对KM和HR的范围了解的基础上，这里与大家分向2个方向的思考。

 

 

二、HR工作中的知识管理工作
首先，在KM的时代，我们HR工作者，特别HR团队的管理者需要做什么？

 
笔者经历过外企，国企和民企，发现一个共同的特点就是，现在大多数的企业HR团队都是按照HR工作的六大传统模块来进行分工，招聘团队、培训团队、企业文化团队、薪资福利团队，员工关系团队等。专业化的分工给HR的工作带来的好处不言而喻，但是也普遍存在一个问题，就是各个HR团队的信息不对称，培训团队不知道员工进企业之前的能力和经历，薪资团队不知道员工都经历过哪些培训和学习。这种隔阂势必给人力资源建设中的“资源”属性大大折扣，因为大家对资源的了解都是片面的。

 
除此以外，HR工作的六大模块很多地方存在交集，因此很多技能和经验都是可以借鉴和相通的。在工作或许一个好的理念，一个好的工具和方法，都是具有高度的分享和传播价值。举个最简单的例子，一个在HR工作中常用的EXCEL技巧，或许经过一个人的分享，可以快速提高整个部门的工作效率。

 

因此，在企业中除了业务部门需要推进KM，HR部门也是非常有必要去全面推进KM的，让所有专业化团队在分工过程中的隐性知识，通过KM在HR的平台上成为显性知识，大大提高HR团队的工作效能，以及进一步提高HR工作内容的专业性。

 
那如何实现HR工作的显性化呢？基于常见的KM的过程，我们可以在操作过程中注意以下几点：

 

 

取：
通过一种什么样的机制，去让每个HR的二级团队，从管理者到员工，自发主动地把工作信息分享在KM平台上。这是HR团队的管理者需要去思考的。笔者曾经见过一位高度重视KM的HRD，他在HR内部推KM的过程中的名言就是：我不看邮件，所有团队的工作汇报，只看KM！

 
流程知识是每个HR团队对于自己模块工作该怎么做? 统计知识是做了什么,属于过程知识! 分析知识是对于结果的总结,属于HR团队成员自己的知识。当然也可以有些其它的参考，但基于这三个纬度的HR工作中的知识获取是必不可少的。

 

 

分：
在收集完各个HR模块的工作知识之后，如何在KM平台上，对知识进行分类？HR的KM知识分类不是一个简单的分类模型，因为HR的工作是以人为导向，需要体现人的资源建设的属性，同时作为业务伙伴的HR更需要通过自己的知识管理体现对业务的价值分析，因此笔者建议，HR的KM需要以HR工作的六大模块为核心，同时也是获取的来源，然后面向人（某一个员工），岗位，部门以及历史（时间）来进行多元化的呈现！

 
这个过程更是将HR各个模块的工作信息，汇聚到不同的人力资源对象的过程，从而让每个人力资源单元的信息变得立体的过程。很多时候HR的价值就在于,HR对不同单位的人力资源的全面了解,这也是HR成为业务伙伴的基础条件!

 

 
存：
在什么样的平台上存储基于获取上来的HR模块知识，又存为上述的分类知识,笔者相信这是很多KM平台的很大的一个挑战!

 

用：
基于上述的分类和保存, 相信所有HR工作者的乐园, 因为可以通过它来实现对资源的全面了解,打通HR的各个团队。同时，还可以有谁来用呢？既然HR是业务伙伴，那么这个平台作为业务成长的辅助资源，相信也是各个业务团队所向往的。

 

 

创：
笔者一直认为KM的工作是渐进明细的，是实践而非真理！基于这个过程的HR工作的知识管理，一定会在实践的过程中，不断创新出符合自己实际情况的成果。

 

 
三、从知识管理角度去看HR工作
知识管理时代，除了HR也要去做KM以外，还需要我们做哪些改变呢？HR的工作流程一向被行业称为“选用育留”的四步过程。这里的四步均是以人为导向的，这里笔者想提出一个“以知识为导向”的“选用育留”！

 

 

选：
招聘选才是人力资源管理的第一步，通常我们都会以“能力”作为这个环节的工作对象，“岗位胜任力模型”更是这个环节的产物。这里笔者想强调的是：能力很多时候太难去界定清楚和测评完整，相反或许“岗位知识模型”是能够被界定清楚并可以被测评的。选一个人才，先想清楚需要的是一个具有什么知识的人才，如何去测评其知识水平符合岗位的要求。

 

 

用：

每个员工都有自己的隐性知识，如何让每个员工在工作的过程中，发挥出自己的更多知识甚至是全部知识呢？一种什么样的人力资源激励机制来创造者种主人翁意识。这是每个企业的HR需要去认真思考的。

 

 

育：
在企业人才管理的过程中，很多时候是人才与岗位知识之间存在一定的差距，以及现在互联网时代的动态竞争的情况下，即使是符合选才时候的知识要求，也可能在业务发展的过程产生新的差距。如何去弥补这份差距呢？人力资源的培训体系就在这个环节发挥作用！培育什么知识？哪些形式能够更好地让员工去获取这些相应的知识？这些都是HR中的企业培训管理者需要认真思考的。

 

 
留：
我们经常把留人作为HR管理的最后一步，但留人才永远是HR的一个难题。笔者始终认为：人才靠留是不可控的，有诸多的不可抗力！但是留下他的知识是可以控制的，留走了知识被留下了，依然具有人力资源的价值。通过什么样的形式让人才在工作的过程中，以及在离开企业之前把应该保留的知识留下来？

 
在项目管理中有一个名字叫“组织过程资产”，笔者更是认为工作过程中的员工岗位知识的输出，如同组织的资产一样的宝贵，人力资源建设如何保留好这份资产，这份基于人的资产，这是企业HR从人力资源走进人力资本的关键！

 

 
四、结束语
km/hr就是“千米/小时”的意思。是一种速度单位。km是英文单词kilometer的缩写， 意思是“千米”，hr是英文单词hour的缩写，意思是“小时”。

 
相信，在知识管理时代，以知识作为人力资源管理对象，并实践了KM的HR，能够跑得更快，飞得更好！希望本文能够为各位HR带去些许的启发！