企业快速发展时，就会有大量的管理人员跑步上岗。总结一下这几年做管理者评估与辅导的经验，在晋升第一年内，大约有1/3的人能够找到感觉、驾驭局面，1/3的人离新岗位的要求有明显差距，另外1/3的人则几乎还停留在原有的工作思维和习惯中。

 
因此就会有这样的一个桥段：很多企业里，总经理干了副总该做的事，副总干了部门经理该做的事，部门经理干了员工该做的事，员工没有事情做，在回家的公交车上议论：我觉得公司的战略好像有问题！

听到的人往往会心大笑。这个段子幽默倒在其次，它反映了很多组织的现实：上一级的人在做下一个级别（甚至更低级别）应该做的事。

这种情况，在历史上曾经被从另外一个角度揭示。这就是著名的彼得定律。在对组织中不胜任的失败案例进行分析归纳之后，劳伦斯J.彼得在1965年出版的《彼得原理》中提出了一个惊世骇俗的观点：在层级制组织中，每一个职位最终都会由不胜任的员工把持。

尽管观点有哗众取宠的嫌疑，但彼得的观察是细致和准确的：组织中有大量晋升的员工不胜任新职位的工作。尤其是在大型的组织，更是随处可见。

一个表现优秀的员工，为何晋升到新的职位后表现得差强人意？GE克罗顿维尔中心的几位专家经过长期的研究和实践，总结发现在每一次的晋升过程中，员工都会面临三个方面的巨大挑战：工作理念（工作重心）的转变，时间应用的相应调整，以及需要具备相应的领导和管理技能。

由于没能实现这三个方面的转变，管理者在更高的职位上折戟沉沙。

以新晋主管为例。在工作理念上，必须从自己做转变为通过别人完成工作；在时间投入上，必须从专业工作中抽身出来，投入更多的时间在任务分配、进度检查、员工管理上；在领导和管理技能上，必须掌握目标和任务管理、员工辅导等技巧和方法。

一旦主管晋升为职能负责人，则在工作理念上必须从“运营视角看专业”，具有全局观念，关注对公司整体成功的贡献。相应的，必须投入更多的时间在跨部门的沟通与协作当中。在工作理念和时间投入转变的同时，必须提升沟通与影响技能，更了解其他部门的工作。

本书以大型组织中常见的管理阶梯为基础，描述了各个层级的新晋管理者在转变工作理念、时间应用、管理技能时的常见挑战。HR可以在书中找到管理梯队建设的思路和方法，管理者则可以找到自己职业发展的指引，也会找到自己过去的影子。

周三为客户部门经理以上管理层进行培训，会后，一位出身龙湖的集团战投中心总经理感慨，之前如果有类似的学习，能够让自己少走很多弯路。HR如果能够掌握本书的框架和方法，将在人才选拔、培养等环节取得长足的进步。