那年今日【04月09日】
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    失败是成功之母吗? 作者 : 甜芒果
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    2006年04月09日
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    极度脆弱 作者 : 甜芒果 支撑不下去了。崩溃了。完完了。
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    2006年04月09日
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    主持人聚会,得到了两个方面的重要启示 作者 : yueyang    昨晚的主持人聚会,现在想来,还是很有意思的,也很有意义。     作为主持的JUSTIN并未拘于他来告诉大家,作为主持应该注意哪些的套路,而是从第一轮中的各位相互介绍中,不知不觉地让大家感受作为主持人应该具备的能力:提问的能力。大家不仅感觉进入状态很自然,而且也从自己一轮、一轮的提问/回答中,自己来体会:     1/ 什么样的问题是好问题?     2/不同的谈话对象,提问的方式也应有所不同     3/提问时,如何把握问题的大     以上是我们第一方面的收获。同时,因为这种轻松的环境,各位可以畅所欲言,大家从相互之间的畅所欲言中学到了别人的人生经验、工作经验,我在这里谈我自己的两点收获:     1/ 两个自己应该时常问自己的问题:        5年之后,你希望别人怎样评价你?        5年之后,你希望自己拥有什么?        这个问题对于有心对自己职业生涯有规划的人来讲,是非常重要的,它会帮助你分析自己内心真正想要的方向到底在哪里,自己的职业生涯规划应该与自己想成为的人是相一致的。     2/对于自主创业的人来讲,“干”的重要性       也就是说,只有开始做起来,有了行动,才会把所有的资源活化,让这些资源真正服务于自己的事业。如果只是天天空想,没有实际的行动,在创业的这条道路上,是无法走下去的。      其实这点不仅适用于创业人士,很多事情都需要我们实实在在的行动。我自己的体会是这两点是紧密相连的:在想清楚自己的职业生涯之后,我们要做的,就是要行动起来了。     与大家共勉!
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    2007年04月09日
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    三十而立 作者 : 许书恒山登绝顶我为峰。 这是很多人三十而立的标准。 以前我也这样幻想过自己。 只是时光匆匆,今天,不经意间我也步入而立。却未能实现以上“我为峰”的幻想。 但转而一想,却也未必。 每个人自己都是一座峰,最难攀登的,恐怕还是自己这座山峰。而立之年谁都会到,自省之心却未必每个人都会有。可能而立之年,更多的意义,意味着成熟的思考和自我反省,意味着明确自己的人生目标并为之努力,意味着在生活和工作之间开始寻找平衡。 关键的,可能还是自己每天都提醒自己的一句话:往上走,哪怕一小步,也是新高度。   这几天又是我心情的低谷,工作中给我的尽是负面和消极的信息。我所崇尚的文化和价值观,却一再被别人进行反面的佐证。感觉到的,只是迷茫、烦躁、劳累、和压力。。
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    2007年04月09日
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    邮件背后 作者 : xioyu曾几何时,还是我在企业里面做MIS mgr.的时候,为了能够在内部开通email,不惜和德籍上司争论得面红耳赤,最后竟然以全公司部门级经理投票来决定项目的立废。而开通了email之后,又为推广使用绞尽脑汁。万万没有想到,今天的email竟然可以成为一件武器,如果能够预见到,我当时根本不用费那么大的精力和周折,只要告诉所有的人:eamil有“密奏”的功能,大家就会心领神会而欣然使用了。我学会使用email系统办公,还是进入到一家民营企业之后,那里的同事因为工作性质,不能经常在公司碰面,email确实加快了信息的流动,提高了沟通的效率,可是一段时间之后,我不得不启动了“回执”功能,因为这种“只见文字不见人”的沟通是不可评估的,沟通后的行为结果也是不可控的,为了完成自己的任务,我必须留下证据。对那些,一直拖着不办的情况,还要在催促的email里加入CC,对那些不配合还说错的话回复,更要借机加入“秘密抄送”,目的就是澄清自己。久而久之,我们习惯了email的便捷,每天守候在电脑前,性急的人还会不断地刷屏,寻找有用的工作邮件。应该说email已经成了一个内部办公平台,提高了内部信息的流动速度,增强了内部信息的沟通力,但是真的提高了我们的办事效率了么?应该说肯定是提高了。那么真正提高了我们办事的效果了么?回答也一定是肯定的。那么提升了我们协同办公的能力了么?我以为不仅没有,还破坏了自然的协同关系,因为这里面充斥着大量的“督促”与“被督促”的信号,同时也伴随着大量的“证据”信息...作为HRD,我呼吁企业尽可能地实施协同办公系统来替代email系统,改善我们的办公能力,而且是从根本上。
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    2007年04月09日
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    工作分析流程 作者 : hongpingguo5188步骤一:确定工作分析的目的:bbs.hrsalon.org#&_7hQ3y+{$j ^ H招聘、选拔、录用bbs.hrsalon.org#&_薪酬管理中国最具影响力的人力资源社区及博客空间.e`_vC人员的晋升与异动人力资源开发与培训发展绩效管理步骤二:确定工作分析的程序一、准备阶段       1.明确进行工作分析的对象:HR社区|HR论坛|人力资源管理|HR博客|HR资讯*h1z?&Y!Y6_  所需资源包括:公司长短期的战略及经营目标、组织结构图、部门的性质、任务及部门内的编制岗位等HR       2.分析方法:  根据企业实际情况确定工作分析的方法并设计访谈提纲及问卷内容:bbs.hrsalon.org-n&X}*TrW,bvt j  问卷调查法:可广泛适用于各部门岗位HR社区|HR论坛|人力资源管理|HR博客|HR资讯7p1ef]/Md~u  访谈法:用于工作流程较为复杂,内容责任难以界定的工作二、 调查阶段 :       1.进行职务分析问卷调查       2.业务经理配合人事部考察工作流程、环境和关键步骤       3.与管理层员工及重点岗位员工进行面谈并做好记录三、 分析阶段:       1.根据工作调查反馈的信息,归纳出部门应完成的具体任务       2.根据任务按事件的性质进行分类       3.将主要关系列出,找出分类中之间的相互关系步骤三:工作设计       1、 设计的原则:    系统性:工作设计一定要与公司组织设计的思路相适应,不同的岗位既要有区别,又要相互依存,应形成一个有机的工作链,发挥最大的效能      实用性:在将工作事件与工作目标结合过程中应充分考虑工作现状与人员的能力等方面,既不能要求过高,但也不能过于迁就于任职者的能力,应在一定程度上让员工通过学习,努力来适应工作      发展性:岗位设计时,应考虑岗位的工作量的变化。步骤四:整理分析结果      1.根据各岗位分析的信息草拟职位说明书      2.将拟定的工作说明书与实际对比      3.综合各方面因素,最终确定工作说明书的所有内容步骤五:岗位评估 对岗位进行价值排行,按岗位重要性确定岗位分级标准。以提供岗位薪酬、工作晋升的依据。c.D                                              
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    2007年04月09日
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    成功的背后:直面困难的勇气和毅力 作者 : 江帆今天读到《中国经营报》上的一篇文章,讲一个资产数亿元的企业老板在退下来后对记者这样讲,“大家只看到我每天都以一个总裁的形象,展现神采奕奕、充满阳光的一面,可你们想象得到我曾经几次自己开车到江北大坝荒天野地抱头痛苦的情景吗?”“大家看到我在公共场合风度翩翩的一面,可你们知道我在那些官不大权不小的人物面前为了企业发展低三下四磕头作揖的样子吗?”每天晚上9点后,是这位老板固定的学习时间,晚上11点睡觉,第二天4点变会醒来。随后开始周而复始的生活。最近电视、报纸、畅销书对很多成功企业家的描述很多,大多讲的是成功的一面,即使讲到困难,那也是如带有传奇般色彩的惊心动魄的故事描述。媒体这样做是为了吸引眼球,自有这样报导的道理。但其实,很多企业家成功靠的是直面困难的勇气,常人无法想象的忍耐力,把一个一个问题解决掉。而很多普通的人一般想象着别人成功的摸样,模仿着别人成功的摸样,却不断在逃避充满问题和困难的现实,却永远在制定计划、调整计划却永不执行计划的状况下。前天看了一部电影叫《肖申克的救赎》,对主人公在莫大的误解、冤枉、恶劣的生存环境下竟然能够19年一直朝自己的目标在努力,获得了自由。看了之后非常震撼,如果能用这样的毅力和忍耐力做一件事,想不成功也难啊。看到一篇文章,讲到杨澜采访那些成功的名人之后的感受,她更喜欢这些人物所经历的“一个个困境”——“期待与现实的落差,我苦恼着,一遍遍回放采访的录像,结果发现,那些经得起回味的片段往往与所谓成功结果无关,而是与过程相关的一个个困境。” 看来,成功的背后更始直面困难的勇气和克服困难的毅力和耐力。
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    2007年04月09日
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    一封特殊的告别信 作者 : 微雨燕双飞79(我要走了,老板无法挽留,与我为期两年约定,等我再回来,民营企业真的能创造感动,这是一个我职业生涯中不可多得的贵人!心怀感恩的离去了~~~~)   亲爱的云中鹤事业伙伴们:    为了更好的服务于企业,经过总经办的慎重考虑,我本人将接受董总的外派学习,为期两年。在培训期间,通过全盘企业的运营管理、销售管理、财务管理等全方位学习,达到综合胜利力素质的提升,以便更好的服务于我们这个迅速强大的企业。   在短暂的离别两年内,希望所有的云中鹤兄弟姐妹们团结一致、自强不息、承担起建设的重任。   云中鹤的明天是美好光明的,但所有将来的辉煌,都离不开现在的你全心的付出。在这一年的工作经历,是我本人职业生涯的一起质的飞跃。   我们的总经理董总,是一位宅心仁厚的优秀民营企业家。他对产品和市场的前瞻性把握是企业的核心竞争力。相信我,如果你追求的是一份事业,如果你全心付出了,你收获的一定会超越你的期望!!!!  现在,我以一位普通员工的名义,心怀无尽的感恩,短暂的和大家告别。我相信我们的云中鹤团队是一支能创造感动也能创造奇迹的优秀团队。我一直以大家为豪,伙伴们,加油,永不放弃!  胜则举杯同庆,败则拼死相救!!深深的祝福企业,祝福你们。我会回来的,我会用空杯的心态去接受全面的学习,不负董总和大家对我的期望!!!!!  祝好!!!!! ( 周一,我将去董总安排的一家集团化企业接受全方位的历练。)                  你们忠实的伙伴:海燕(08-4-8)
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    2008年04月09日
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    ASSESS认证培训心得报告 作者 : 9527yt两天的ASSESS认证培训除重点关注于360反馈和个性特征评估内容解读外,还对团队报告的解读分析和后备人才的选拔依据作了阐释: 1、团队报告的解读: 对团队报告解析共有两种工具:TEAM报告和COMPARISON PLOTS (1)个性特征TEAM发展报告关注重点: A、胜任力和个性倾向整体的匹配程度中分数较低的项目及原因分析(可通过每一项胜任力的情况分析得出); B、在每一项胜任力分析中,重点关注有多少人是落在常模之外,对结果造成影响(红色表示阻碍胜任力的发展,黄色表示不利于胜任力的发展,蓝色表示有利于胜任力的发展); C、团队十大个性特征指标短板及相关之发展建议; (2)个性特征COMPARISON PLOTS关注重点: A、ASSESS共提供了17个常模:思考4个、工作6个、人际7个,职认为应结合公司文化特质对模型进行挑选,因为模型太多可能会导致重点不突出; B、ASSESS提供的是整个团队的COMPARISON PLOTS,而实际上,此方法应用对象应为一个部门,故应对每个部门作分析,重点分析部门领导者是否与下属的个性有较大的区别和不同(即部门人员在四个区间的整体分布位置),以确定领导的下一步工作重点和领导作风的变化,以期更好的领导团队; 2、ASSESS系统后备人才选拔的依据 对后备人员按其上一级胜任力模型进行测评,重点关注上一级胜任力模型较本职胜任力模型不同的条目的测评结果,然后根据个性与胜任力的匹配情况、公司对几项胜任力重要程度的认可以及业绩的评价情况,利用人才九宫格选拔后备人才。
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    2008年04月09日
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    一线员工培训体系的推行总结(二) 作者 : 啸雪具体实施步骤(续) 6。指定生产线培训专员,全权负责生产线培训。偶退居二线,制定一些方案、纲领性的东西,并负责解决实施中的问题,保证体系的顺利运行。 这个岗位的设立是生产部自己提出来的,这位员工后来做了很多表格类的东西,还是比较认真负责的,也让我从琐碎事务中解脱出来。他的弱势在于不够强硬,经常被生产线拉来扯去,有什么问题也不主动反映。 培训专员带着下面二十多位培训员,组成了培训中心。所有生产部的培训纪录和认证纪录,都由他保管,他直接评估培训员的每月培训绩效。 其实很多公司都把办公室人员培训和一线培训分开,一线培训很多HR都不参与。但是这更适合于体系已经完善地运行,初立阶段并不适合这样的方式。另外上次有位朋友跟我说,他们公司的部门培训都是部门自己处理,培训部只是负责贯彻总部的一些全球性课程。这一点我倒是满羡慕的,因为这样培训部门可以更多地把精力放在一些战略性功能上,但我不赞成在培训文化还没有完善的时候就把很多培训自主权放给部门,这样部门培训的效果容易层次不齐。   7。设立不同的一线薪资级别,并设立各级别的评价标准。 当时正值调薪,老板决定把技能和薪资级别挂钩。薪资级别从40级到43级(普通操作人员),主要指标为:绩效、多技能岗位,在公司年限等。级别分类如下: 40级:培训期内的新进员工,在公司6个月内 41级:拿到上岗证的员工,6--12个月 42级:在本岗位资深员工,12--18个月,平均绩效在前50% 43级:多岗位技能,并担任在线培训师,18个月以上,平均绩效在前25% 根据技能的不同,工资、津贴都有所不同。   8。制定不同岗位的技能分,并对现有员工进行评级。 所谓不同岗位的技能分,就是说岗位是有难易不同的。有些岗位需要操作机器,有些岗位只要贴标签就可以了。所以,不同的岗位被评出不同的分数。 根据技能分,绩效分数,在公司的年限,给所有的员工评级。 当时遇到的问题是:有些员工进来公司三四年,但是一直在一个岗位做,他们就会心理不平衡。这其实是因为公司的体系不完善,并不是因为他们自己的原因。但是为了公平起见,还是没有据此给他们提高级别。培训中心给出的建议是:如果确是属于很好的员工,就在之后尽快给其安排多岗位培训。   9。培训培训员,并设定培训员评估方式。 培训员我们基本上会每月跟他们保持沟通,看他们在培训中遇到了什么问题,并尽可能帮他们解决。针对他们善于做却理解一些书本知识不深刻的状况,我们订立了培训员的专业培训计划,涵盖了所有生产线上的各种知识(前面的培训材料起到作用了),用了三个全天的时间,都放在周末了。因为他们分布在不同的班次,平时很难凑到一起。 大多数培训员都学得很认真,但我对那些培训他们的工程师的演讲技能表示怀疑,他们都很熟悉那些零件机器,但是并不代表他们就能够讲的很容易让人接受。但是那是当时情况下能够做到的最好效果,只能说尽力而为了。 这些培训都是内训解决的。目前还在谈一个OJT的外训,如果资金没有问题的话,那么应该会在5月的时候实施。   接下来是关于评估方式。培训津贴我们跟老板争取了大约半年,才终于批准下来。培训津贴为0--150。由培训专员每月进行评估。 评估主要分为两方面,A。培训时数,每周培训专员都会负责核定培训时数,带几个人,这些人各是第几周培训是核定时数的依据。这样的核定避免了有些培训员拖拉作业。 B。培训通过率。很简单,培训员带的人在规定培训期限内通过率为多少。 其实培训中心有一个目标就是要培养更多的42、43级的员工,之前也考虑过把这一个因素挂在培训员头上。但是后来考虑到这并非是他们能够完全控制,还要看生产的繁忙程度等,就取消了。 还有一个因素,可能之后会加入。就是新员工对他们培训的评价。之前之所以没有放入是因为这些培训员没有受过OJT系统的训练,所以不能够做很强要求,但之后这一点还需要增强。   10。加强新员工培训管理。 新员工培训流程设立如下:新员工进入公司,到培训中心报道,根据他们的岗位开始培训,培训结束考核,考核合格颁发上岗证,并正式进入生产线作产量。 在整个过程中,需要有相关的培训纪录,认证纪录(书面和技能)以及上岗证。认证须由线长,相应工程师和技术员、培训专员共同参加。 很简单的过程,实施起来却波折重重,下面再细说。   11。必须经过培训中心的流程为:新员工培训认证、员工级别晋升、换岗培训、培训员更改和管理   (实施步骤谈完了,下次谈谈实施过程中遇到的问题和解决方式。 欢迎相关经验的朋友一起分享一些自己的经验,我们可以互相学习)
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    2008年04月09日

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