那年今日【01月27日】
  • 谷逸博文
    谁是企业梦寐以求的人才! 作者 : Edgar谁是企业梦寐以求的人才     职能建构在企业界蔚为一股风潮,未来企业甄选人才,都将依据职能作为标准。据调查,“团队合作”是企业最重视的员工职能,而“决策能力”与“创新求变及进行突破性思考”,则是企业最重视的主管职能。   职能的英文是competency,当我们在谈职能时,要把前缀compete(竞争)的概念放入,它是一种与别人相比能够胜出的能力,一定要有统计学上的“显著性差异”,才能被列为职能。例如某甲的某项能力要在10个人中胜过7个人,才可以勉强说某甲具备这样的职能。     一般员工首重团队合作   为了找出最具有竞争力的核心职能,我们在调查中,特别询问企业对于主管阶级及一般员工最看重的10项核心职能。在员工方面,随着职场走向专业分工,许多项目工作的完成,都必须仰赖众人力量,因此有高达9成企业将“团队合作”视为员工最重要的核心职能,无论在科技业或服务业,“团队合作”都名列前三大核心职能。“团队合作”这项职能的行为内涵,包括建立和谐关系、认同别人、认可他人贡献、积极达成团队目标、成员有困难时会主动分享信息等。     重视客户与品质相关职能   其它9项企业最重视的员工核心职能,依照排名分别为主动积极、持续学习、责任感、创新求变及进行突破性思考、正直诚信、客户导向、问题分析及解决能力、品质管理、反应速度。这几项核心职能同时包含个人道德面、态度面、执行面及行为面。调查结果也发现,“客户”与“品质”是目前企业相当重视的两项课题,这也反映在员工的职能要求上。     主管首重决策与创新能力   至于主管职能部分,“决策能力”与“创新求变及进行突破性思考”并列第一,各有6成企业表示,这是他们最重视的主管核心职能。   真正的“决策能力”不只是做决定而已,还包括分析、判断。这项职能的定义是能够找出并了解问题,同时比较不同来源的资料做出结论,并利用有效的方法选择解决方案在符合现有事实、限制及预期的结果下,采取必要的行动。现在的主管的确会下决策,而且也不一定是错的,但多数靠的是经验,缺乏上述过程,这是相当可惜的地方。   创新求变及进行“突破性思考”这项职能,是指能够不受限于现有框架,以突破、创新的角度来看待事情。由于企业竞争日趋激烈,无论是产品设计、行销手法都必须不断翻新,与对手有所区隔,才能走出自己的一条路。尤其身为主管,更得具备这样的思维,以身作则,带领团队向往前走。     危机处理能力成为新焦点   另外,也许是近年危机事件频传,如:911事件、SARS风暴等,促使企业界开始重视危机处理,也使得这项职能名列第三大主管核心职能。其余7项依照排名分别为前瞻性的策略思考、凝聚团队向心力、目标管理、规划与执行力、启发指导部属的能力、逻辑分析及判断能力、跨部门协调。   团队合作、决策能力、持续学习、主动积极等几项,是全球企业都很重视的核心职能,不过在客户导向上,虽然我国企业也重视,但程度似乎就不如跨国企业那么强。     职能要与人资制度结合   对于企业建置职能的障碍、成效分析结果显示,金钱及时间成本、推行策略、主管支持度,是影响企业推动职能建构及是否成功的主要因素。   但只要突破这些困难,真正将职能与公司策略、人资制度相连结,随着连结的制度个数增加,公司营运也会成长改善,产生的效果会更大。不过,若做完职能建构,就将这些定义贴在墙上,而不应用在人才招募、绩效管理、教育训练、接班人计划等人资制度上,就无法发挥职能的效用,之前建构职能所付出的时间、金钱、心力也是枉然。   
    谷逸博文
    2005年01月27日
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    管理咨询行业求职手册! 作者 : Edgar管理咨询行业求职手册 在过去几年中,我注意到越来越多的求职者开始对管理咨询业发生兴趣。这些人来自各行各业、所受的教育和背景也都各不相同。   不幸的是,见了一些人后,我发现他们中并不是所有人都“适合”从事这一职业。这倒不是说他们不能成为管理顾问,只是根据我对他们工作经历和性格的了解做出的结论。许多应试者除了对行业的兴趣之外,没有表现出任何可以让他们在这一行中获得成功的特质。   进入一个全新的行业倒没有什么让人说不过去的,但要想成功地进入咨询业,你需要首先了解咨询业的精髓。这可以帮助你培养该行业所需要的潜质。   当我问应试者顾问最需要什么素质的时候,他们的反应通常是强调努力工作、喜欢接受新挑战和环境或具有良好的分析能力等等。   尽管这些领域非常重要,我相信你还可以说出更多的理由。把专业知识放在一边,顾问最需要的是向花大价钱购买经营管理解决方案的客户推销自己的信心和信誉。   信誉是顾问的关键。在他们的职业生涯中,不论在什么时候,顾问们都需要让人保持信服。他们会不断接手本来并不了解的项目和任务。顾问必须向客户提供有针对性、可行的解决方案,同时还要保持住客户的兴趣和支持。   这并不是说顾问一定要能够解决所有的问题。他们需要的是成功分析和解决问题的能力。毫无疑问,他们应该能够始终表达出他们拥有这些技能,并能够获得一定结果,这正是为什么客户愿意为他们的服务支付高昂费用的原因。   了解了这些,有一点就很明确了,在咨询业中与人沟通的能力很重要。你应该具有出色的沟通和演说技能。你应该随时准备好确凿的事实,能够预测可能发生的事情并迅速作出反应。不管你知道的是什么,向你的客户讲清楚他们存在的问题以及你提供的解决方案是你工作的中心。如果你不能将调查结果清晰地表达出来,并向客户提供现实的解决方案,你的客户不会跟你合作很长时间。   讨论这些主要素质的时候,应试者们经常这样说,“我其实是个很有自信的人”,或者说“我接触过的所有人都完全信任我”。实际上,我从来不怀疑这话是否真实。然而,作为一个咨询专家,不论在处理什么问题的时候,你都必须能够让人马上看出你的自信,并立即对你产生信任。甚至在该职位的面试中,也要求你展示这方面的技能。最典型的经历是,高级经理会让你面对很大的压力,以考查即时反应能力。   如果你能够很好地了解顾问是做什么的以及这种工作需要哪些技能,你进入咨询业后获得成功的可能性就会很大。然后你就可以开始着手进一步提高自己,按照行业的要求表现自己。否则,你将承受很大压力,甚至在第一次面试中即被淘汰。
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    2005年01月27日
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    唐骏的职业规划! 作者 : Edgar唐骏的职业规划 读后有什么感触呢,写下来,这里给了你书写心情的空间! 截至本刊发稿时,盛大网络在纳斯达克的股票价格从11美元的发行价上升到32美元,其公司总裁唐骏所拥有2,661,976股票期权的收益也达到4亿人民币(行权当日的股票价格与发行价间的价差乘以260万份股,即为唐骏的股票期权收益),为内地职业经理人的身价创造了新的纪录。 无论你欣赏、羡慕、嫉妒或是蔑视这个数字,在职业经理人群落中,首先达到这个数字的就是唐骏。所以,如果你有兴趣了解这个数字的产生过程,有兴趣了解唐骏如何从一名普通学生一步步成长为身价过亿的经理人,就请您耐下心来,读一读唐骏的故事。   1980年,因高考语文一分之差,唐骏没有考上理想的大学和专业,这时的唐骏有些失落与苦闷,甚至有些自暴自弃;   1985年的唐骏不仅找到自己的终身伴侣,还考上了热门专业的研究生,并靠着努力“钻营”获得留学日本的机会;   1990年,唐骏赴美攻读博士,并先后创立了三家小型公司;   1994年,抱着“偷师学艺”的本意,唐骏放弃自己的“皮包公司”,加入微软成为一名软件工程师;   1997年,时任微软总部Windows NT开发部门高级经理的唐骏“衣锦还乡”,来上海组建微软大中国区技术支持中心;   2001年,因工作出色,上海微软大中国区技术支持中心先后升级为亚洲区支持中心、全球支持中心,唐骏不仅担任全球支持中心总裁,并兼任微软合资公司——上海微创公司总裁等职务;   2002年,唐骏出任微软中国总裁;   2004年,唐骏以微软中国终身荣誉总裁身份从微软退休,并以260多万股股票期权出任盛大网络公司总裁……   回顾分析唐骏十几年来的职业生涯发展路线,我们不仅看到他如何依靠智慧与努力主动改变着命运,也看到他成功光环背后的汗水。相信唐骏的故事对于我们每一个追求成长、希冀获得更大成功的经理人都是有启发的。   从穷学生到小老板   一个不名一文的大学生,靠着聪明与执着,获得赴日留学的名额,走出了提升身价的第一步;卡拉OK计分机的发明,使其获得了创业的第一桶金;虽然是三家公司的小老板,却希望去大公司学习 “把事情做大”的秘密。   高考语文59分,失去了攻读理想大学的机会   “语文为什么要少那么一分呢?”每次谈到自己的高考史,唐骏总要嘲笑自己一番,因为语文成绩只考了59分,即使其他科目获得高分,也没有去成自己理想中的大学。   学校虽然是当时著名“八大学院”之一的北京邮电学院(后更名为北京邮电大学),但毕竟不是唐的第一志愿,专业也是他兴趣有限的理论物理。不满、自暴自弃,成绩江河日下,大学的头三年,唐骏的专业成绩中等偏下,一些与学习成绩有关的奖励自然也没有他的份,例如三好学生。眼看就要到大四,唐骏是进无去路,退不甘心,他无数次地问自己:下一步该怎么走?   在中科院半导体所实习的时候,唐骏第一次看到了计算机,那是一台漂亮的苹果Ⅱ,它的奇妙之处在于把实验数据直接用曲线划出来。这个发现让22岁的唐骏惊叹不已。在发光的电脑屏幕前,他忽然意识到以往的懈怠是多么错误。也是在这个时候,唐骏认识了光纤通信专业的同学孙春蓝——后来成为他的太太,开始了甜蜜的恋爱岁月。孙春蓝发现唐骏不喜欢理论物理专业,就给唐骏出主意,“修我们的光纤通信吧,我一定帮你把课补上。”   自己的认知加上女友的启发和帮助,唐骏的学习愿望前所未有地高涨,开始攻读第二专业——光纤通信。他仅花一年半的时间就完成了别人四年才完成的课程,而且报考了这个专业的研究生。在很多人都不知道“光纤通信”为何物的年代,唐骏抢先一步给出了自己的判断:有线通信已经没有多大的发展空间,未来一定是光纤通信高速发展的时代!   连续两天蹲守在教育部办公室门口   获得了出国的名额   几乎没有人对他考上研究生抱有信心,考试的结果却让所有的人大吃一惊——在北邮的研究生考试中,唐骏获光纤通信第一名。但唐骏没能取得出国留学的资格,因为他从未当过三好学生。   北邮的这个机会没有了,是不是意味着唐骏只能放弃出国的梦想?北京这一年一共有75个出国名额,这一次英语题非常难,成绩合格的寥寥无几,像北邮这样的学校才只有5个学生合格,那么其他的学校肯定会有很多名额用不上!   这个推理让唐骏兴奋不已,他立刻给各个大学的研究生处打电话:“老师,你肯不肯把多余的名额让给我?”接电话的人莫名其妙:“你捣什么乱啊?”也有怒气冲冲的:“我们自己的学生都不够呢,哪里轮得到你呢?”可是,唐骏知道,太容易做到的事,别人也就做了。他继续马不停蹄地向北京各大高等院校拨电话,微笑着询问留学名额的事情。   终于,北京广播学院的一个老师说:“我们可以帮你把材料报上去,看教育部批不批。”这个声音令唐骏终生不忘。学校这边是搞定了,但能不能批下来呢?穷学生没有钱也没有门路,唐骏自己拿着介绍信,去找教育部出国司的副司长,认准了人后,一大早,他跑到教育部出国司办公的地方,对副司长点头微笑:“啊,您好,您上班了啊?”下午五六点,他又准时呆在那里,跟副司长打招呼:“您下班了啊?”翻来覆去就这么两句话。   两天之后,副司长终于被这个小伙子的执着感动了。就这样,唐骏获得了去日本读研究生的机会。   读博期间干起了“个体户”,经历短暂的创业   1990年赴美读博,比起1985年赴日留学,就简单得多。来到美国,唐骏的第一感觉就是这儿非常适合做事情。1990年恰好是美国经济开始复苏、腾飞的时期,唐骏攻读专业之外的惟一想法就是要自己创业、办公司。   一直研究数字信号处理的唐骏想到了发明卡拉OK评分系统,他把自己的构思申请专利,没钱做芯片,唐骏找到了三星。三星花8万美元买断了唐骏的专利,唐骏乐坏了,唐骏当时每月的奖学金只有800美元。8万美金对一个留学生来说已经是一笔巨款。靠着这第一桶金,他在1993年成立了一家名叫“双鹰”的软件公司。   唐骏还做过跨国“穴头”。他开了一家“好莱坞影业娱乐公司”,多次策划“中国艺术家访美演出”,中国的大腕儿姜昆、侯跃文、宋祖英都曾去过。小公司也会遭遇大麻烦。一次,唐骏花两万美元请律师帮艺术家们办签证。可离演出只有一个星期的时候,律师突然说:“Sorry,他们被拒签了。”这下把唐骏急坏了,所有的票都卖出去了,所有的场地费也都交出去了,如果艺术家不能来,要赔20万美元!这足以让唐骏倾家荡产。   只有靠自己想办法。谁在掌握美国的命运呢?是一些政治家。唐骏就给洛杉矶的参议员、众议员写信。他击中了政治家的软肋。政治家害怕唐骏把信交给竞争对手,一时间有六七个人给唐骏回信,不同的人向国务院、白宫、移民署等职能部门施加压力。演出之前,唐骏拿到了签证,也得到一个启示:美国律师没有做成的事情,我一分钱没花、在一个礼拜的时间内做成了,我也可以办个事务所!   这些艺术家一走,唐骏就办了个事务所,名字很响亮:美国第一移民事务所。   4年时间里先后创办了3家公司,到1994年去微软之前,唐骏已经从一个穷学生变成了有几十万美元身家的小老板。 微软的几万年薪比自己做老板有吸引力   双鹰软件、好莱坞影业娱乐公司和第一移民事务所这3家公司让唐骏忙得焦头烂额。唐骏的这3家公司都是小作坊式的企业,用现实一点的话说就是“皮包公司”。唐骏有一个梦想就是要做大事,当时唐骏觉得自己已经非常努力了,但企业不能做大,而且连持续经营似乎都有问题。   1994年的一天,唐骏忽然接到一个电话:“你好,我是微软公司,台式婚姻配对机是不是您的发明?产品显示了您杰出的创造力和想象力,有没有兴趣加盟我们公司?”台式婚姻配对机是唐骏与一个日本公司合作的产品,日本的大龄青年男女很多,求偶问题是一个社会问题,而唐骏的婚姻配对机就是针对这种社会现象发明的产品。未婚的青年男女打开街头的电脑,就能够搜索他们感兴趣的资料。在互联网还没有兴盛的90年代初,“街头电脑速配”吸引了很多日本年轻人。   那时候比尔.盖茨是唐骏生活圈之外的一个人,但微软公司的成功和名气让唐骏在校园时就向往不已,只是唐骏的职业目标是自己创业做老板,没有想过和微软有职业上的交集。但是,来自微软公司的两次电话让唐骏动了心,“为什么不去大公司学点本事呢?要去就去美国总部,技术核心和管理核心都在总部。”在周围人的诧异和羡慕的目光中,唐骏毫不留情地把自己的三家公司送掉一家、转让一家、卖掉一家,决定去微软做程序员每年领几万美元的年薪。“我发现我的企业做不大,我做事情就喜欢将事情做大。”   唐骏放弃自己的生意加入微软,本意是想在微软做两年,学一点东西、学一学微软做大的秘密,为干一番更大事业做准备。他抱着学习的目的来到微软,看微软怎么做大。但这一脚踏进去,唐骏被微软深深吸引住了,就这样一去10年……   微软10年 身价千万   一个年薪几万美元的软件工程师,一个因提出了合理化建议而被迅速提升的部门经理,凭借懂技术、懂管理而且是中国人的优势,获得回中国上海创办中国区技术支持中心的机会;技术支持中心三年三级跳,从大中国区到亚洲区,再到全球技术支持中心总裁,越跳身价越高;“微软中国总裁”这一身份不仅意味着高达千万的身价,它更是一座随时可能爆发的活火山……   有过当小老板的经验   他能从老板角度发现问题并解决问题   迅速从几千名程序员中脱颖而出   唐骏从洛杉矶跑到西雅图,“只要让我进微软,让我干什么都行。”1994年的唐骏想进微软学习两年市场,然后出来自己做。唐骏没有做市场的背景,他被分到windows NT开发组做程序员。那个时候的唐骏,就像一粒沙子被扔进了大海。当时的微软拥有像唐骏这样的工程师不下万人,这些小工程师的年薪通常在五六万美元。   微软当时正在开发Windows,先做英文版,然后由一个300多人的大团队开发成其它语言版本。以中文版为例,并不只是翻译菜单那么简单,许多源代码都得重新改写。50个人如此不懈努力修改大半年,才能改出称心的中文版。所以最初Windows英文版上市后9个月,中文版才上市;到了Windows3.1,中文版更是滞后了1年多。刚进微软几个月的唐骏觉得这种办法很愚蠢。能不能改一下?下了班,唐骏开始动脑筋……半年后,他写出几万行代码,反复运行,证明他的程序经得起检验,才找老板面谈,微软公司又花3个月认证,于是,原先的300人大团队一下缩到了50人!   微软公司很快接受他的建议,组成一个团队,由他带领重新对微软操作系统进行全方位的改变,最终使他从一个工程师变成一个部门经理的角色。   进微软一年半后,唐骏在职位和薪水上都得到了增值,虽然年薪不过几万美元,但是按照微软的薪酬政策,作出贡献的员工会在认股权上得到相应的回报。这样说来,唐骏的股票期权起码会在10万美元以上。   “虽然是做程序员,但是不能只把自己当成程序员。你还可以为你的老板和公司着想。但并不是找到问题就万事大吉,任何公司从来不缺挑刺儿的人。因为你看到的问题,可能不晓得有多少人早抱怨过了!所以你与其就这么跑去找老板而于事无补,还不如调查研究后,带着解决方案去找老板,这才是上策。只有一个指出了核心问题又拿出了有效解决方案的员工,才会得到老板的重视和信任。”唐骏的聪明无可置疑。   1997年,唐骏在微软总部的发展遇到了瓶颈,此时的他刚好看到了比尔.盖茨在中国的发展战略,凭借自己的技术优势、管理优势,甚至是中国人的优势,最终获得了回中国发展的机会。这一次,唐骏拿到的是500万美元的启动资金,任务是回到中国上海创办大中国区技术支持中心。   技术支持中心的身价三级跳   年薪从十几万美金涨到几十万美金   1998年1月1日,经总部批准,时任微软总部Windows NT开发部门高级经理的唐骏从美国带了4个经理来到上海,组建微软大中国区技术支持中心(即下文中提到的“上海微软”)。   没有一兵一卒,从美国总部带来的4名经理一年之内必须送回。一番紧张筹备,唐骏亲自面试,首批招收了27名员工,迅速构建了“上海微软”最初的班底;3个月后,管理系统初步建成,技术中心开始运转;6个月后,唐骏领导的技术中心各项运营指标已位居微软全球五大技术支持中心之首,唐骏也因此获得了比尔.盖茨总裁杰出奖,这是微软公司内部的最高荣誉。   一年之后的1999年7月,由于业绩突出,总部决定把全亚洲的技术支持业务交给唐骏领导的微软中国技术支持中心来运作,该中心正式被提升为亚洲技术中心。这是国际化的开始,但也是新挑战的开始。   成为微软亚洲技术支持中心后没过多久,一个新加坡的用户在解决了问题后,仍然坚持让中心提供一份详细的事故处理报告时,该中心的员工面临着一个新的素质门槛——行业英语的书面和口头表达能力;处理来自不同国家的客户提出的更为复杂的要求。唐骏立刻聘请了专业的语言高手帮助技术人员进行实战和理论培训。结果,10个月后的2000年3月,亚洲技术中心开始向美国提供技术支持业务。此后,澳洲、欧洲的业务纷至沓来。   鉴于该中心的业务范畴已扩大至全球范围,2001年10月18日,在上海召开的APEC会议上,比尔.盖茨宣布,微软亚洲技术中心升级为微软全球技术中心,唐骏担任该中心总裁。这意味着唐骏操纵了一个覆盖中国、东南亚、印度、澳洲、韩国、日本、欧洲和美国本土等13个国家和地区的全球机构。如果不是唐骏和他所领导下的年轻人取得杰出成绩,这家互补型的全球技术中心一度曾被计划设在印度。   在一家业绩为导向的公司里,还有什么比业绩更有说服力?在微软全球五大技术支持中心中,唐骏领导下的上海微软10项业务指标每一项都名列榜首。根据微软内部衡量管理层的指标考核,上海微软拿到了业务及员工满意度两项的最高分。   唐骏一手构建起来的技术支持中心在3年多时间里的3次升级,成为唐骏职业生涯中的3次飞跃,唐骏两度被授予微软公司最高奖项——比尔.盖茨总裁奖,这在微软历史上也是绝无仅有的。凭此成绩,唐骏的身价也是一年一个台阶,从一个价值十几万美元的部门经理,成了价值几十万美元区域总经理,在市场上,更是一个被多家公司垂涎的猎物。   坐在微软中国总裁的位置上,不想高价都难!   1999年5月的一个上午,微软中国区总裁吴士宏女士辞职。微软亚太区总裁罗麦克打电话给时任微软亚洲技术中心总裁的唐骏,问他有无兴趣,唐骏回答 “不。”而等到2002年3月,微软(中国)总裁的位置再次空出来时,唐骏接受了。唐骏在上海微软创下的业绩为他2002年入主微软中国总裁一职提供了最好的理由。   剑走偏锋的管理变革   作为操盘手的微软中国总裁,注定是一个风口浪尖上的人物,但风口浪尖不一定要有翻天覆地的大动作,注重细节,在看似不起眼的事情上入手,这些体现了唐骏最擅长的四两拨千斤管理手法。   走马上任微软中国总裁后,唐骏做的第一件事不是给高层或者管理层开会(这样做就不叫唐骏),而是在发现了微软中国在公司氛围上有问题后,给全公司的秘书开大会——因为唐骏发现秘书们是影响公司氛围的很大因素。   开会时,这些秘书一直抱怨他们在公司里地位是最低的,唐骏说,“你们在公司里地位不低,我还没有给副总开会,先给你们秘书开,看你们的地位有多高,这说明我需要你们的帮助。我对公司氛围看不过去,想要改变整个公司的氛围,一个企业没有正气任何地方都可以体现出来,例如销售人员的办公室很乱,就像人一身邪气,没有正气。你们回去第一件事是帮我把公司里所有的东西都整理一遍……   秘书们拿到了尚方宝剑,一天之内把所有的杂物清理得干干净净,所有员工一进到办公室,就觉得面貌一新。环境的整洁给了所有人一个暗示:公司的正气氛围要先从干干净净的环境开始实现。   业绩一直是说话的理由   在唐骏上任微软中国区总裁后,他交出的成绩单非常漂亮:在销售方面,是微软全球惟一一个连续6个月(2002年7月到2003年1月)创造历史最高销售纪录的公司。微软中国03财年(2002年的7月到2003年6/30)成为微软全球82家分公司中销售业绩增长最快的分公司。   做一个好的管理者就像做一个高级的销售一样,唐骏认为最核心的价值是让员工(也就是目标消费者)认同,业绩也就随着这种认同而激发、提升。   没有人会否认销售部门是公司的利润中心,但销售人员同时也是最难管的一群人,如何让那些“大牌”销售服管、认同?唐骏的经验是做好他们的支持和后盾。   有一次,刚上任微软中国总裁的唐骏参加销售KPI指标会议,他看到金融行业的销售指标定了200万美元,唐骏说,“我帮你做什么事情,你就可以完成200万美元指标?”销售觉得很惊讶。唐骏接着说,“你给我提两个要求,只要我能做到的。”   销售提了两件事。第一是拜访客户的礼品经常不够。唐骏答道:“礼品我给你解决,用我的礼品——订做一批有我名字的中国微软总裁的礼品。”   第二件事是在外面跑,有很多繁琐的工作没时间做,例如贴发票。唐骏说:“简单,给你们整个金融行业的销售配一个大学生来做兼职秘书,一个月才1500元,从我的费用里面出。”   答应了销售的要求,唐骏当然也不是省油的灯,“业绩都是人做的,可以做到200万,说明240万还是有机会的,肯不肯签240万?”看唐骏这么爽气,销售当即同意签240万美元的指标。最后这个销售做到了289万美元。   “绩效管理不能光用条条框框,而是要激发他的潜能,让他感受到在公司受到重视,他会做得很开心,业绩就上来了。业绩和他在公司的地位成正比,最后良性循环也就有了。”唐骏对这种和员工共赢的局面非常得意。   销售业绩只是映衬唐骏的光环之一,除此之外,微软在中国采取的一系列亲善措施,包括在政府采购中让步、大规模参与慈善事业、和具有政府背景的上海联和投资有限公司共同出资成立上海微创软件有限公司等等,这些事情都是由唐骏作为双方沟通的纽带和桥梁。在9年多的时间里,唐骏从来没让微软失望过。   出走微软,识时务也是一种无奈   “某一天,如果一定要我离开微软中国去微软的其它地方,我宁愿辞职。”这是唐骏在2003年初说过的一句话,没想到一语成谶。   2004年2月8日,微软大中国区总裁陈永正说这是唐骏正式从微软退休的日子。唐骏终于没能摆脱他的前任们留下的梦魇。微软中国“唐骏时期”的终结,转折点是从原摩托罗拉大中国区总裁陈永正的空降开始。其实,陈永正没有到来之前,微软(中国)一直和微软大中华区有重复设置架构的问题。   在新的微软中国管理架构调整中,时任微软中国公司总裁唐骏的权力被大大削弱,微软中国总裁一职名存实亡。   为了解决微软(中国)和微软大中华区的重复架构问题,唐骏让出了自己的“奶油蛋糕”,并在反复思量后选择了离开。因为他在新管理架构下已经找不到北,也失去了激情,“我要做的是每天上班都要有激情,我要找到一种我最能接受的方式”。唐骏在从微软退休时说。   职业经理人其职业化的重要表现就是“在其位,必谋其政”,能为公司的大局着想,而不是争权夺利。选择恰当的时机离开也是一个职业经理人不能回避的问题。   微软10年,唐骏把他最富激情的岁月给了微软,他是最勤奋最敬业的微软人之一,他永远是最早来公司最晚离开办公室的人,他每天工作在12小时以上。这十年,他凭着聪明与努力,从一名普通的软件工程师一步步成长为身价上千万(人民币)的公司总裁。当他从微软退休时,他获得了微软中国终身荣誉总裁的荣誉。   盛大8个月 身价4个亿   盛大给了唐骏4亿人民币的财富和身价,唐骏投桃报李的不仅仅是带给盛大耀眼的明星企业光环,还有他在微软十年练就的职业素质和善于“量体裁衣”的经理人功底。4亿身价的理由,除了做“美丽外套”、“名片”,还有承载名气的经理人素质、智商、激情……   非理性选择盛大,后果是不是跳入火坑?   盛大的创始人陈天桥用了3个小时说服了唐骏,到目前为止,这应该是陈天桥一生中最值得自豪的事情之一。   唐骏和陈天桥谈了3个小时,但这3个小时他们没有谈到待遇,谈到更多的是盛大未来的发展,整个互动娱乐产业在中国发展的宏伟规划,还交流了各自的人生观、价值观。就在短短3个小时不到的时间内,唐骏做出了一个最重要的决定——加入盛大。“我有时喜欢凭自己的感觉做选择,因为我相信自己的瞬间感觉,这是最真实的。”   2004年2月,在一片怀疑声中,这位微软中国前总裁、终身荣誉总裁走马上任盛大公司总裁。盛大给他的回报是2,661,976股票期权,授予价为发行价,有效期十年。   4亿身价之外,也要面对管理的“一地鸡毛”   应该说,唐骏的工作范围和在微软时相比发生了很大的变化。过去在微软对他的要求主要是执行力——美国总部下达战略策略,作为中国公司总裁要结合中国的实际情况来执行下去。而来盛大后,作为总部最高层的高级管理人员,第一位是制定战略策略——这是唐骏在过去8个月里感受最深的地方。   除了职位角色扮演的不同,唐骏进入盛大还面临新的技术业务知识再学习的挑战,身为公司总裁,他如何发挥自己的能量,以显示他的身价呢?   最明显的价值莫过于直接带来订单。善于把握运用资源的唐骏不忘撮合新旧东家,给新东家带来了旧东家的订单。在游戏产业中,盛大与微软进行合作应该说是很多人都可以预料到的事情。而由于唐骏的经历,在他来到盛大之后,这种合作的可能正在变得更加现实。这是一个双赢的局面。   掌控细节一直是唐骏的管理特质,在盛大仍然如此。唐骏在任盛大总裁后推出了“总裁接待日”,每个月唐骏都会花一定时间接待员工,主持员工面试,对员工发表讲话,这些日常的工作是必不可少的。除了根据需要出席一些市场、公关的活动外,盛大下一步的发展大计,唐骏是必不可少的决策参与者。譬如盛大要建立中国网游研发的“第一基地”,这其中的人员投入、资金投入等等,这些都是唐骏现在每天在做的工作。   对于唐骏来讲,其目前拥有盛大的260多万股股票期权还仅是纸上财富,到底能给他带来多少真金白银,还在于今后盛大在股市的业绩表现。面对盛大的未来,唐骏只有通过自己不懈的努力,提高公司业绩和股价,才能取得真正的财富。   唐骏会永远属于盛大吗?自己创业做过了,外资企业做过了,民族企业做过了,他的下一站会在哪里?
    谷逸博文
    2005年01月27日
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    企业需要什么样的MBA! 作者 : Edgar主题:企业需要什么样的MBA     发言人嘉宾:     a、朗讯科技(中国)有限公司人力资源总监 孙贺影     b、IBM公司大中华区招聘经理 张榕     c、BEA系统中国区人力资源部经理 薛敏皓     d、朗讯科技(中国)有限公司人力资源部高级经理 郑斌     e、摩托罗拉(中国)领导力、学习与业绩优化部 林钢     f、爱立信(中国)人力资源经理 李敏     一、企业的需求:     张榕:总体来说,MBA既有一定的工作经验,又接受了系统的管理理论的培养,是人力资源市场上非常具有竞争力的人才群体。企业在招聘管理相关的职位时,对MBA还是比较青睐的。然而, 根据我们公司部门经理的反馈,招聘人才时,他们还是首先会从职位需求出发,列出对人才的素质和经验的要求。除非是管理相关的职位,大多数经理在招聘要求中不会特别提到MBA.企业在选拔人才时,最注重的还是人才的实际经验和素质。MBA教育是获得素质的途径之一,通过其它途径成长起来的优秀人才,同样是企业追求的目标。不过,在招聘管理类的工作时,名校的MBA还是会被更多的注意到,他们大多数在工作中表现出色,赢得了良好的信誉,越来越多的管理职位的招聘需求中提到了MBA.     郑斌:我们也招聘过MBA,这些人有他们自己的优势,考虑问题比较全面。但是也有从MBA院校出来以后,认为自己全能,其实不是这样的。读MBA只是具有了一个发展的平台而已,要有更大的提高,必须在工作中去磨练。我们认为刚从MBA毕业而没有做过多少实际工作的人,还要补充足够多的经验才可以。我们招聘的时候,一般会让应聘的人做一个合作项目,看他们在其中的表现。我们会选择那些既能表现自己,又可以照顾到别人考虑到别人的人。也就是说,关键是看他们的协调能力。另外我们招聘还要看专业,不一定任何时候都优先考虑MBA.比如我们找的一些研发人员,就一定要相关专业的。企业招聘人才,要看企业的需求。即使是做管理,也不会一上来就让MBA做管理,我们不相信没有充足经验的人可以做好管理。     林钢:我们看见的很多企业并不是把MBA作为招聘人才的第一选择。我所供职过的企业似乎也没有刻意招聘过MBA.同样,很多招聘条件在一开始都是相关专业背景和工作经验,直到第七或者第八条讲学历的时候才说到MBA教育经历。我自己也读过MBA,我觉得它和别的专业的不同可能就是它的教学是交互式的,采用小组讨论案例教学的方式,但如果一个MBA没有数年实际工作经验,那么他和一个在实战中摸爬滚打过很多年的人相比,或者是一个管理学的硕士,经济学的硕士相比,不一定有优势。而且,MBA是个很大的范畴。招聘MBA要看不同的学校,不同的学校差别很大。当然我不是说加州伯克利的MBA就一定比一个普通的州立学校好。实际上“好”主要是指师资好,他们多是一手搞教研, 一手做企业项目甚至兼任‘财富500强’的管理顾问。国内有的MBA院校教授百分之八十以上没有管理实践经验,教学结果当然也就不一样。MBA不同于经济管理硕士,后者在工作中分析的比重多一些,而MBA倾向于企业管理运作。如果我是招聘者,我不会过于看重MBA文凭,而主要看他的能力、经验、潜力,有没有责任心和进取心,在工作过程中遇到挫折如何反应,以及个人品格。这样的综合素质比单纯的MBA证书更有用。     李敏:我在好几个公司工作过,都是做人力资源工作。对MBA,我很同意刚才张榕的看法,真正的企业选择人才的时候,只会看企业要什么人,对方有什么能力,是不是符合我们的需求。即使招聘了MBA,也不是因为他有MBA学历,而是因为在MBA学习中获得的能力。我们发现MBA有好几种。有的没有多少工作经验,而希望读完了就可以直接参与管理;有的具备工作经验,但希望获得提升,以后谋求更好的职位,这种我也不太提倡,他们只是为了改进报酬而读MBA,想通过MBA这个跳板去达到目的;再有就是有丰富的工作经验,再去读MBA,希望工作中的那些思维的片段,那些“珍珠”通过MBA教育的“线”串起来。MBA的课程多是案例,我们更感兴趣的是他们如何在企业中运用这些案例的经验。我曾经和我们的经理交流,他们更加提倡利用在企业里的业余时间去读一些MBA的课程,这种更好一些。     林钢:我发现不同的企业对MBA的态度也不同。有的企业可能更热衷一些,把MBA当万金油,对他们期望特别高,希望他们一进去就马上就能做出奇迹来。外企任用MBA的历史和任用MBA的数量,和国企相比差别很大。因为对MBA用的多、时间长,对这个群体有切身感受,对他们的认识就客观一些。     主编:最近泉州有一个人拿了博士,在家请了一百二十桌。同样的,我国对MBA的认识有这样的误区。国外的MBA教育,一种是初级的,本科生读完大学之后读MBA;第二种就是层次更高的,比如送一些有意提拔的中层干部去读EMBA,而企业老总多参加培训班班,针对特定目标学习。我们国家的MBA发展才十年,EMBA教育去年才开始,老总也去读,一般员工也去读,培养目标各不相同。在外企里头,大学毕业几年拿了MBA学位就开始做管理是不可能的。     林钢:概括起来,使用MBA的主要是这样一些领域:综合管理、业务拓展、人力资源、财务以及供应链管理等等。 用MBA关键还要看你是什么岗位。有的岗位根本就没有必要招聘MBA.     李敏:企业对MBA的需求,在企业的不同发展时期是不同的,比如企业在发展期和成熟期对MBA的需求就有所不同。     薛敏浩:我们公司可能和你们不一样,是进入中国没几年的新公司。我们公司对MBA的态度和张榕所说的相似,根据应用和职务的需要去遴选。我们用过一些国外学成回来的MBA,他们的待遇相对比较好,但前提是他们此前应该在中国做过一些业务,在国外也有相当的实践经验。同样的工作如果给不是MBA的人来做的话,或许质量上就有差别。我们任用人员看重他的组织能力。出与对人员的培养考虑,我们可能推荐一些中层管理人员去读MBA,因此我们和几个高校都有密切联系,我们最近还有两个员工去了中欧管理学院。有的公司把MBA当广告,认为我有哈佛、沃顿的MBA怎么怎么样,这种心态其实是不端正的。     根据我们在亚太地区的招聘情况,我们主要是看我们有什么样的职位需求,而不是有意的看你是不是MBA.     二、MBA给我们带来什么:     薛敏皓:对。有人就对我说过,读MBA最大的收获其实是你的人际关系圈子。这些同学本身也是财富,能和他们交流,分享,对一个人来说非常重要……     郑斌:大家上MBA,一种情况是自己做企业,当老板,到一定时候,感觉自己前面没有方向了,就会考虑是不是自己的知识能力有盲点,就会想到上MBA班学习,学习可能开拓他们的视野,在同学之间互相交流,打开眼界。凡是这种类型的MBA学院,往往能通过学习得到他想要的东西。另外有的员工很有发展潜力,公司主动出资让他读MBA,向管理者方向发展。这种人有很强烈的方向感,因而不会浪费这个机会。有的年轻人觉得现在工作不开心,希望通过上学提高水平之后跳槽,但成功的少。总体上说,更多的人学MBA是有收获的,能获得比学费更大的价值。MBA是一个平台,一种学习氛围,一个积极主动的人总会有收获的。     林钢:读MBA不应该只是从书本学习,也不是单纯从课堂和案例本身学东西。成年人最有效的学习方式是靠自我不断的反思, 以及他人的反馈,尤其是从你的那些身处各行各业、有丰富实践经验的同学那里,而这正是MBA的最大优势。     郑斌:有一个例子就是我一个同学,考试没有过,按惯例成绩单要贴在墙上。刚好有一个单位来了几个人,他就跟老师说,能不能不把我成绩单贴墙上,这里面有我领导和下级,您也得照顾一下我的隐私。老师同意了。吃饭的时候成绩他对我们说:我比你们收获大,我不及格,是因为我学的是思想,而你们学的都是知识。我五十九和你们的六十一没有区别。     张榕:我观察一些优秀的MBA有两点比较突出。第一,他们接受过了全面的管理理论的教育,在实践过程中,这些理论能够他们更有效的分析和解决问题,对问题的关键把握的更准确,成长的更迅速。第二,他们具有更宽的视野,能够不断的去接受新的东西,有更多创新的思想和做法。这些素质对团队有着非常积极的影响,潜移默化在沟通中帮助了其他人员的思维的转变。但并非所有的MBA都有如此的表现。还是有某些MBA似乎不能把学到的知识有效的结合实际,进行应用,使得某些用人经理和同事对MBA有不同的看法。     三、MBA有明显优势吗:     张榕:基本上还是因人而易,很难一概而论。有一些好学校的有经验的MBA毕业生在实际工作中的确表现出众,公司在培养后备管理力量时,当然会优先考虑他们。 然而,在我们的优秀后备团队中,他们的教育非常的多元化。到目前为止,MBA并没有明显的优势。这也许跟我们国家MBA教育起步较晚有关系。 如果MBA教育确实能够紧密切合企业的实际,相信具有相关经验,又同时具备理论高度的MBA应当具有一定的优势。     李敏:拥有MBA学位的人员在获得你所说的能力时更有优势,思维更开阔一些,起点会高一些。     孙贺影:MBA和其他人有什么区别呢?如果我当老总,我会把一个项目给一个MBA去做,把具体操作的工作给别人做。     林钢:好像没有任何一个公司研究过MBA的投入产出比是否比别人高,或公司的领导干部里MBA所占的比例由公司业绩是否一定成正比。因为这个意义不大,否则就一定会有人研究。     在美国,以前的观念是企业培养一个人,70%是通过培训,20%是安排他在不同的岗位上进行锻炼,获取工作经验,10%是个人指导(coaching)。而现在新的培养模式中,70%是安排不同的项目、工作岗位或环境来锻炼员工,20%是上级对下级的个人指导,只有10%是培训,比如读MBA.在特定阶段把一个人放在MBA教育里是一个培养的好途径,但不一定是必要途径。     郑斌:公司愿意投资让员工去读MBA,就是相信通过这种教育他可以得到提高。究竟是花钱去培训增加某个人专业特长的多呢,还是支持员工读MBA的多呢。我认为让员工读MBA的多,因为MBA和其他学位是不同的,它是更普遍的训练,而不是深入培养某个专业领域的科学家。     四、跳槽问题     孙贺影:说到有人读完MBA就跳槽,一般来说,是因为员工有了MBA教育经历以后,他对发展空间的要求更大了,而企业却无法满足他的发展要求,所以他就只能去谋求别的发展空间。     李敏:MBA跳槽的原因应该在两方面。一方面学员本身学到更多的东西,能力提高了,回到企业以后,需要相对大的空间和发挥渠道。另一方面,有的企业送员工出去的时候,并没想到回来以后要给他一个更大的空间。     林钢:公司应该首先考虑,岗位本身是不是需要这样的培训?这些投资现在有没有必要?如果没有任何必要 ,比如只是出于奖励员工的目的,送去读MBA,而学完以后工作职责却依然如故,无法满足他的发展要求,反而容易跳槽离去。     五、实践经验:     林钢:关于MBA教育与实践经验的关系,我打个比方,MBA教育就是教你使用十八般兵器。但如果你从来没使过,就算你学了该怎么怎么用的各种套路和理论,你能马上打好仗吗?     张榕:其实就MBA而言,我觉得对一个MBA的理解,第一是要有工作经验,第二是要有理论修养,第三是有某些领域的专业训练。否则就不是百分之百的MBA.我们在招聘时,非常看重MBA的工作经验。如果只是单纯的MBA教育,而没有相关的工作经验,选择的可能性会打折扣。目前大多数的MBA还是有一定的工作经验,虽然不是很深,总体是在我们的期望值之内。     李敏:MBA就是给你一些工具(tools)和方法(methods),用到工作里去。     主编:所以说,虽然你们没有有意的去选择MBA,但事实上你们已经自觉不自觉的倾向于它。一个是你们很多人自己已经在读MBA,再一个是你们在用人当中也发现读过MBA的和没有接受过这种训练的人,在能力上常常是有差别的。     六、MBA与企业的融合:     主编:有的企业引进了高素质的空降兵,比如名校出来的MBA,但并没有和企业很好的融合。比如,现代化的管理在家族化企业里,就经常是没有用处的。     林钢:任何一个卓越的企业,他的成功不是依赖于一个或者几个优秀的经理人。如同《从优秀到卓越》书中写道,一个企业可以十几二十年的保持高于大盘三倍以上的市盈率,肯定不是只靠某个卓越的领导人,而是靠一套卓越的机制。有的空降兵很卓越,但与企业的机制和理念太格格不入也就无法施展能力。     郑斌:职业经理人加入民营企业,还得看看他得老总是不是以正当思路在经营企业。所以说,一个经理人,只能管好下级还不是能耐,能管好上级才是能耐。     张榕:一个企业要成功,需要抓住市场机遇。作为职业经理人,则要根据市场变化帮助调整管理模式,让管理配合好企业的发展方向。MBA的管理理论需要放到市场里去锤炼,学校拿最新的案例来教MBA,就是在按照市场的变化教学。MBA应该把理论取长补短,应用到市场中来。职业经理人必须有能力把理论应用到具体的企业战略发展当中,适应企业的变化。     七、关于MBA阶层:     主编:国外BMA教育的成功例子,大家知道,就是起源于哈佛。而哈佛毕业生第一个成功的例子,就是五十年代,一些毕业生做了一个叫哈兰德的企业,名声很大,有时候甚至给国会制订一些方案。七十年代美国的企业家里有一百多个哈佛毕业生,占相当高的比例。七十年代毕业的一批人到九十年代,又比他们的师兄强,活跃在世界企业界,也由此奠定了哈佛的地位。美国大企业里的老总基本都有MBA经历。我们国家目前在读的MBA只有五万人左右,每年毕业一万多人。中国的这个阶层远没有形成。     张榕:为什么说读MBA的人跟同学交流收获很大。因为这些人经过同样的教育,承袭了统一的思维方法论,统一的思维模式,彼此之间更容易沟通。     薛敏皓:这就象独木船,大家一起喊号子,步调一致,速度就快一些。     林钢:但这样的话,可能就没有创新了。     张榕:其实企业家和职业经理人是不同的。比尔。盖茨就是企业家,而不是经理人。     孙贺影:民企和外企对MBA的期望是不一样的。同样培养MBA,有的企业培养完了以后,可能给你的发展空间很小。外企里头的MBA其实不是公司培养出来的,而是自己学出来的。     八、给MBA的忠告:     林钢:我在选管理人员的时候除了看必要的经历和能力外,主要看三个方面。第一是有没有上进心。我在外企做了十四年,到过五家大公司,我一直坚持这一点,首先是看你有没有不断挑战自我的信念,不断成长的追求。我参加中央台的一期《对话》节目,让我面试一个人。我的一个问题是,假如今天是你的追悼会的话,你希望你的悼文怎么写?这个问题可能太损了一点。有的人听了这个问题一下子就懵了,不知道我到底想问什么。其实你希望人家记住的往往是你这辈子最希望取得的成就,因此他们的回答往往在不知不觉中表现了他们的追求所在,侧面反映出有没有(motivation)上进心。     第二是事业心。事业心并非是以能力为基础的,即使再有能力,但没有对自己所最求的事业的热诚,这样的人还是不要得好……     三是不断总结的能力。每个人都有失败的时候,但如果下次犯同样的错误,同样的失败,就说明你没有学习能力。一定要保证下次不跌同样的跟头,甚至是别人跌过的跟头。有人以为上过MBA就至少可以保证有一个永久的金饭碗,其实错了。上MBA可能会帮你掌握一种能永久获得一个金饭碗的能力,这取决于你的悟性,即不断总结的能力。     李敏:我们在前往某个公司求职的时候,首先要看公司本身的文化,公司的核心价值是哪个方面。不同的公司,会围绕不同的价值观来选人。比如我工作过的OEM就有自己独特的文化。在应聘的时候首先看公司的文化是什么,公司要培养的是什么样的人。这样一研究,就知道这个公司是不是你想要去的公司。     张榕:一个职业经理人进入一个公司,要注意把学的东西和实际应用结合起来,而不是只想着来了以后把自己的思想方式带进来,要把自己的想法应用到这个商业环境当中,和公司融合。企业需要人才,人才在企业找到平台,最后达到双赢。     孙贺影:如果我招聘员工,第一是看你有没有独立意识。我们从微软来的新老板找我们谈话,对我们说,任何一天下午八点打电话给他,他肯定在办公室里。然后他问我们有什么要求。我说,我要求每天五点半下班,但是我会把我的工作做的很好。人应当独立,有自己的想法,而不在乎谁是自己的老板,要有主见,要说你想说的话。然后就是要积极主动,能给周围的人带来活力,不管在什么挫败下,做事情都很积极。     薛敏皓:对于从学校出来的MBA,我们希望他们能更有耐心,而不应该觉得比别人有更优越。他们需要在实践中锤炼自己,运用和提高自己的知识。我们员工中表现好潜力大的,也常常被就推荐去读MBA,我们正在运作这个人才培养机制。     九、忠诚是对职业道德而言的:     林钢:有人分析美国安然公司和安达信的事件,就说关键的一点在于美国的CFO都是从商学院出来的,学的是一套华尔街商业价值观,比如追求绝对的股东回报率、股票市赢率等东西,因为他们的绝大部分收入直接和他们的股票期权挂钩。他们多数不是注册会计师,没有形成注册会计师的职业道德,因而产生了违规操作。此后的美国公司据说一度都从英国的CPA 中雇佣CFO,因为英国的CPA有职业道德,视荣誉高于生命。     薛敏皓:所谓的忠诚(loyalty),是指忠诚于职业道德,而不是狭隘的忠诚于某个公司。忠诚也要求为人一定要正直。     孙贺影:还是要有独立意识,而不在乎你在哪个公司。     李敏:一定要在乎你的团队。     孙贺影:要喜欢自己的工作。     林钢:创造好的环境是激励的窍门。有一个特别善于激励部下的管理者说,他的窍门就是给部下营造好的环境,,是人才自然就会迸发出力量,不用扬鞭自奋蹄。     孙贺影:对,在没有压力的情况下去完成工作效果是最好的。     郑斌:做管理不但要有智,还要有德,为人的态度很重要。学习要选择好自己喜欢的专业,然后带着问题去学习。     孙贺影:演讲能力也很重要,企业领导人一定要学会表达和演讲。还要注意自身的形象。我面试过一个博士,他居然是穿着短裤和拖鞋来的。我说你先回去,换身衣服明天再来。第二天他来的时候就是西装革履了。给人的第一印象是非常重要的……
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    2005年01月27日
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    谁玩死了健力宝? 作者 : Edgar谁玩死了健力宝? 健力宝近来的局面可以说是起浮跌荡,扑朔迷离,丝毫不逊色于好莱坞和张艺谋的大片。风雨飘摇中,短短的三年时间,特别是近几个月,健力宝已经更换了N个朝代,速度之快,国内恐怕是空前绝后。 1. 李经纬时期;(约17年) 2. 张海时期;(约2年零8个月) 3. 祝维沙时期;(约3个月) 4. 李志达时期;(约1个月) 5. 三水政府(接管)时期;(数天) 下一个又是谁的时期呢?现在的健力宝,何去何从,仍充满变数,如同一部悬疑片,让人猜不到明天会是什么样子。 但这样玩下去,已百病缠身濒临死亡的健力宝不死那才是奇迹。 李经纬时期: 在当时的大环境下,不可否认健力宝能崛起和辉煌存在着很大的偶然因素。饮料市场竞争不激烈,广东又得改革开放的天时与得利,所以健力宝成功了,并成为中国第一饮料品牌。 但李经纬毕竟不是任正非,不是柳传志,更不是张瑞敏,他只是另一个诸时健,客观的说李经纬丝毫不具备一位真正企业家的一些素质,不具备一位战略家的长远眼光,他只是广东这些年来成群成群涌出的暴发户中的一个典型代表而已。 当到了90年代末,市场已经发生了巨大的变化。李经纬也想到了变,但体制(国有)阻碍了他,个人能力与水平也阻碍了他,外部方方面面的因素也阻碍了他,可惜的是,他在这种变化前面完全措手无策,他亲手组建的那个平庸的团队并没有在历史的关键时刻帮到他。 而健力宝人丰厚的收入和优越的生活水平,特别是健力宝的一些高层的架子和他们手中大把大把的票子,也强烈刺激了当地的某些官员,他们眼里的红光使他们已失去了基本的判断和理性。于是折腾开始,健力宝本就不牢固的根基很快在内外部的强力重压之下不得不进入第二个时期,张海时期。 张海时期: 关于张海,大家可以在网上对其人其事进行了解。基本上他只是一个假冒的邪教大师和资本运作高手。所以从变革一开始,健力宝就注定选错了人,健力宝需要的是什么样的领军人物?是一位实业家,是一位战略家,是一位真正的职业经理人,但,张海不是。 他采用休克疗法,暂停了老品牌“健力宝”,推出了“第五季”“爆果汽”,也获得了一定的成功。他在打造一个全新的“张海式的健力宝”的同时,也没忘配合政府将李经纬及李的团队剔出健力宝,但可惜的是李及其团队仅仅变成了“双规分子”。 在一串眼花缭乱的资本运作后健力宝最多时竟然有近160家或收购或注资或相互参股的企业!此时的健力宝,已完完全全成为一个资本圈钱的工具和牌子。品牌价值在上升的同时,健力宝的负债也如同火箭般向上直窜,造就了今天这个谁都看不清探不着底的债务黑洞。 钱呢?钱从那儿来的?到那儿去了?大家都明白,这些灰色的东西在中国都是人人心知肚明的事,最终亏的是国家,是企业,是员工。 排名中国最聪明的人前十名内的张海,很好的捏合了政治(老Y家)/资本(祝维沙/张金富等)和市场,很好的利用了法律的空子和市场规则,将这个洗钱圈钱的游戏玩到了极致。 而此时出现了跟李经纬时期差不多的一个问题,分赃不均。大家在拼命往自已口袋里捞钱的同时,又都将眼睛盯着其它人的口袋。此时最聪明的张海,自然成了众矢之的,于是弹劾事件出现,张海下课,祝维沙上台,健力宝进入了第三个时期,祝维沙时期。 祝维沙时期: 祝维沙其人其事早就名扬国内外。基本上按他自已的说法他是全中国最善良的前十人之一。在裕兴,他也曾打造过一系列的神话,但在中国最聪明的人前十名内的张海面前,他还是显得相当单纯。最可怕的是当善良的人不再善良时,什么事也能发生。怀着也来资本市场分一杯羹的实业家祝维沙,在稀里糊涂地做了二年多小跟班之后,又被幕后的核心势力委以重用。当他被推到前台还没弄清DVD和饮料的根本区别时,危机,很快就暴发了。而危机的直接来源竟是他亲自委以重任的销售总监廖展年(听说此人以前是一位健力宝高层的司机,张海时期失势。),当廖召集全国的经销商都云集三水向祝维沙逼宫时,祝才感到健力宝真的不是裕兴,他也真的不是张海。他终于明白了善良人和聪明人之间的区别。 风云变幻的高潮就此来开了序幕。在祝维沙无力支撑的时候,健力宝步入了更加快速的暴风雨中心,迎来了下一个如昙花般短暂的李志达时期。 李志达时期: 李志达其人其事也如同“小护士”这个品牌一样,在中国也是声名显赫。触电健力宝及先救人治病显然不是志达的风格,外界猜测新资本的真正老板还是张海颇有几分道理。但资本游戏规则给了他们很好的庇护,当然,也不排除李志达也想玩一次冒险家的游戏,虽然这个猜测很幼稚。 这个全中国最正直排前十名的人在入主健力宝后在某些方面还是很象一位真正的接手老板,投入的一亿左右资金也是真金白银。但别忘了他接手前的竞争对手,水面上主要的是台湾企业“统一”,而水下面的则是一帮想复辟旧势力。正是这股看不见摸不清的势力,在他入主的短短一个月后,爆发出了惊人的能量! 局部来看,这股势力做的很完美,让李志达白白掏出了一笔不小的资金,也赢得了一些布局的时间,然后如闪电般的直接横加干预和强行进入。表面上是当地政府,但幕后也许是李经纬,也须是其它的幕后资本或势力。 李志达也许早就心中有数,也许也被这突如其来的一棍给打蒙了,反正他现在开始愤怒和叫嚷了,在温总理出访对着全世界宣称中国已完全市场经济的时候,怎么还会发生这样的事情呢?政府怎么能对民营企业横加干预呢?典型的政企不分,典型的法盲。我们要上诉。 不满归不满,上诉归上诉,即使你外人再奇怪,再多的疑惑,再多的不解,无论如何,现在控制健力宝的却是三水政府。故事达到了高潮,虽然过于猛烈。 三水政府(接管)时期: 三水政府为何在新加坡第一食品出现金4.5亿不卖,却低价3.58亿卖给张海,而且违反国务院规定,允许他三年后给付其中的1.6亿多?但政府现全面进入和接管已成事实,李志达的人被狼狈赶出限制进入健力宝也是事实,李志达法律手续上的股权转让未完成也是事实。 太多的内幕我们不知道,而表象又是最不可靠的。 但我们只能看到表象,健力宝已停产几个月了,健力宝拖欠员工工资,健力宝欠经销商供应商服务商和银行等方方面面的钱,健力宝外债累累,健力宝风雨飘摇。 转私有制后的股东给健力宝带来了伤害,给员工带来了伤害。但市场经济有它自已运行的规则,现在的市场情况及企业现状也不是以前,所以,无论是三水政府还是李经纬最终接手健力宝,对健力宝来说,是在走回头路,也许是在加速死亡。 健力宝需要的不是最聪明的人,不是最善良的人,不是最正直的人,也不是双规分子,更不需要官僚。 需要的是真正无私和热爱健力宝的人。 果你只想来捞一票,请不要来健力宝; 如果你只是将健力宝当作满足个人私欲和权力的工具,请不要来健力宝; 如果你不是带着一颗真诚无私的心,请不要来健力宝; 当然,如果你没疯,也请不要来健力宝。 是谁在玩健力宝?
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    2005年01月27日
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    计划开发一套完整的“人力资源管理实践”课程 作者 : 许书恒昨晚躺下好久睡不着。 到了年底,难免经常思考过去的一年自己学到了什么。 回头想想,好像06年自己在人力资源管理方面确实接触了不少理论和实践,加上内部培训师的经历,我在考虑,我应该开始着手开发一套完整的“人力资源管理实践”的课程,以备和别人分享。 特别是前几天在集团年会论坛上关于“企业文化建设”的发言,好像还得到不少与会者的喜欢,这也增加了我的信心。 我的优势在于我立足企业实践,在实践中学习和应用理论,同时对内部培训工作非常关注,现在在企业内部主讲“公司介绍和企业文化”、“管理者的管理意识和管理技能”、“新员工入司制度和文化训导”等课程。 昨晚粗略考虑了一下,顺着人力资源管理的主线,各个环节好像我们都具备了不少理论依据和具体的做法,好多做法是其他企业正需要的。从招聘这个环节开始,我们就设计了完整的流程,应用了包括心理测量在内的许多科学手段。 相信这个课程开发出来,应该是一个不多的实用型课程。
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    2007年01月27日
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    孔子论“礼” 作者 : 明澈心扉  孔子在家中闲居,子张、子贡和子游陪伴着他。他们在闲谈中说到了礼。子贡问:“请问先生,礼该怎样呢?”孔子说:“诚敬而不合乎礼叫粗野,恭顺而不合乎礼叫谄媚;勇敢而不合乎礼叫逆乱。”孔子强调说:“谄媚,往往会和仁慈混淆。” 子游问道:“请问礼是不是抛弃恶行保全美德呢?”孔子说:“是的。”子游又问:“那该怎么做呢?” 孔子说:“郊社祭祀的礼仪,是对鬼神表示仁爱;褅祭祀的礼仪,是对祖先表示仁爱;馈奠祭祀的礼仪,是对死者表示仁爱;举行射礼和乡饮酒礼,是对乡里表示仁爱;举行食礼和飨礼,是对宾客表示仁爱。” 孔子接着说:“理解了郊社祭祀和褅祭祀礼仪的作用,治理国家就会了如指掌;日常起居有了礼,长幼次序就分清了;家族之内有了礼,三族亲人就能和睦共处了;朝廷上有了礼,官职爵位就井然有序了;田猎有了礼,军事行动就娴熟了;军队中有了礼,战斗就能成功了。因此,宫室都要符合尺度,量具祭器都要符合样式,五味合乎时节,奏乐合乎节拍,车辆合乎规范,鬼神能得到供奉,百官各掌其职,政事也就能顺利推行了。用礼来指导自己处理一切事物,都能做的恰到好处。” 孔子还说:“礼是什么呢?礼就是做事的方法。君子做事都要懂的方法。治理国家没有礼,就象盲人没有人引导,茫茫然不知走向何方。没有礼,退揖让都没有了规矩。这样一来,就不能领导民众协调一致的行动了。” 孔子说:“礼就是理,乐就是节。君子无理无节就不能行动。如果道德浅薄,礼就只剩下空洞的形式。一切制度都是礼所规定的。仪式的行为方式,也是礼所规定的。实行起来,还要靠人来做。” 子张问到政治,孔子说:“君子如果懂的礼乐,并在政治上运用就行了。”子张又问,孔子说:“子张,你认为一定要摆好几案,设好筵席,上下走动,献酒酬答,才算礼吗?你认为一定要排好队列,敲响钟鼓,才叫做乐吗?其实,诺言能够实现,就是礼;做事让人愉快,就是乐。君子努力做到这两项,又处于统治者的地位,天下也就太平了。礼乐兴起,天下大治;礼乐败坏,天下就会大乱。” 孔子又说:“你看那设计巧妙的房屋堂奥和台阶都很分明,排列坐席都分上下,乘车要分左右,走路要分先后,站立讲究次序,这都是古代就有的道理。从前的圣王和诸侯,都要分辨贵贱、长幼、亲疏、男女、内外的界限,不能相互逾越,都是根据这个道理而来的。” (出自《礼记》)
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    2007年01月27日
  • 谷逸博文
    今日摘要(1):企业管理中的"回形针"原理 作者 : 俊华企业管理中的"回形针"原理    随手拾起一枚回形针,仔细地端详着,突发奇想,由回形针总结出了几个原理。   一,适用原理。自从认识回形针以来,回形针就是这么一副面孔,没有大得离谱的,也没有小得出奇的,为什么?因为回形针的作用就是夹几张纸头,纸头多了,就要用其他方式夹紧,回形针小了,又夹不紧。所以,现在我们看到的回形针,是经过无数次的整合后最终确定下来的,也是目前最适用的一种形状和尺寸。由此可见,一昧地求大或是一昧地求小都显不妥,过大,则“木秀于林,风必摧之”,过小,则如“螺丝壳里做道场”,只有合适的才是最好的。   二,经济原理。一枚回形针,可以用金做,也可以用银做,可它偏偏用铁做。用铁做的回形针易生锈,外面可以镀金,也可以镀银,可它偏偏镀镍。为什么?就是因为经济。经济学告诉我们:在能够达到预期使用功能的情况下,投入的成本越少越经济。可现实中人们往往会有意无意地背离这个原则--明明很小的一个东西,盒子却很大,如一些保健食品;明明很便宜的产品,包装却极尽奢侈豪华之能事,如一些月饼。所谓的买椟还珠便是其真实的写照。其实,此类现象古已有之,像以前的皇帝,明明胃口不大,一餐非要摆上几十道菜不可;那些达官贵人,明明一个老婆都已经焦头烂额,偏要再娶三妻四妾。现代人更是有过之而无不及,像有些暴发户吃饭时要在菜上撒金粉,非鱼翅猴脑不吃,非金盾老人头不穿,凡此种种,不一而足,这些都是违反经济原则的体现。   从营养学的角度上讲,鸡蛋一天吃三个足矣,多了便是营养过剩;桔子一天不宜超过两个,多了便易上火;喝酒每天二三两就足够,多喝便会伤身;鱼翅的营养价值也并没那么夸张,之所以昂贵仅仅是因为稀少……本来吃饭的功能便是为了维持人的代谢平衡,可是显然很多人都忘记了这一点,大碗喝酒,大块吃肉,花冤枉钱不说,还落得一身“富贵病”,又是何苦来着?   穿衣服的主要出发点有二,一是遮羞,二是御寒,可如今,这两项基本功能正在逐步淡化,更趋向于第三种功能那就是炫耀。为此,不惜一掷千金。其实,名牌的昂贵并不一定与质量成正比,更多的是利用了人们的虚荣心。 可见,我们的生活原本可以是很经济的,但我们却在使之越来越不经济。而我们背离经济原则越远,浪费越大,也越容易迷失自我。   三,机会原理。一块铁,本来可以成为一颗螺丝钉,可以炼成一块好钢,可以成为一个精密的重要零件,可它却偏偏成了一枚回形针,为什么?因为机会!有这么一个故事:战国时期的李斯,原先只不过是一个管粮仓的小管事,工作很悠闲,也一度很满足。有一天,他半夜起来上厕所,借着灯光,看到厕所里的老鼠脏头脏脑,毛皮邋遢,令人作呕。回想起粮仓中的那些老鼠,个个油头粉面,毛皮光亮。同样是老鼠,只是由于生活的环境不一样,境遇竟是如此的迥异!李斯大为感慨,连夜投奔了泰国,成了一代名相。有一名古话:人人可以为圣贤。可是能成为圣贤的确属凤毛麟角。其实人与人之间并无本质上的区别,之所以有人为君,有人为臣,有人为官,有人为贼,很大程度上取决于其所处的环境,即时势造英雄。所以,位高者不必自负,因为高者未必贤;位低者不必自卑,因为低者未必愚。将相本无种,最重要的是抓住机会,甚至创造机会,使自己有更大的成就。   四,限度原理。回形针有很多的缺点,如样子千篇一律,在潮湿的环境中易生锈,功能单一等等。但人们还是喜欢用它。为什么?因为便宜,好用。虽然它有许多的不是,但作为一个夹纸的工具,已经够用了。一枚回形针,就算做得再花哨,也是用来夹纸,质量好到几百年不烂,似乎也没这个必要。   可是我们很多人,都是“完美主义者“,凡事都求尽善尽美,其实,从经济学的角度上出发,一件商品在其核心功能得到保证的前提下,外围功能越少越能降低成本。对于一个企业而言,降低成本远比增加营业额更能提升利润率。绝对的完美是不存在的,我们要允许“合理的缺陷”,只要这个缺陷不至于影响到核心的功能。
    谷逸博文
    2007年01月27日
  • 谷逸博文
    今日摘要(2):关于小型公司的管理 作者 : 俊华关于小型公司的管理     一直以来,人们对大型公司的管理都非常称道,对小型公司的管理都认为比较简单。这话说得有一定的道理,毕竟小型公司的人比较少,相对来说,管理的范围和直径比较小一些,能比较有效地执行和监管。但是,如果据此认为小型公司的管理就比较容易,那就不对了,相对于大型公司的高素质的员工、健全的管理制度、按部就班的工作流程来说,小型公司的员工素质不太高、制度不多而且难以执行、职责也分不清等等来说,小型公司的管理难度实际上要比大型公司难很多。比如说,大型公司的老板可以出差休假几个月,公司照常运转,而小型公司的老板出差休假十天半个月,公司就会乱做一团。那么如何进行小型公司的管理,笔者认为要做好以下几个方面: 1、公司必须制定好基本的管理制度。 基本的管理制度包括人事制度、薪酬制度、工作流程、部门管理规定等等。这些制度之所以称为基本管理制度,是因为这是保证公司正常运营的基本保障,是必须的。比如说:招聘一个什么样的人担任什么样的岗位,需要制定怎样的薪酬制度,上下班时间、工作内容,还有,不同的部门要根据实际情况做一个部门管理规定等等。这些制度对于很多小型公司来说,有的形成了文字,有的是老板口头通知员工,并在员工心中形成了习惯。但是,如果公司要作大作强,从一开始就应该形成公司的文字制度,并随着公司的发展而不断变化和完善。为以后公司发展成大公司了,进行制度管理的“法治”阶段打下基础。 2、公司要极力推行人性化管理。 “大公司靠制度管人,小公司靠老板管人”。所以,小型公司的人性化管理就非常重要,“人性化”主要表现为老板的人格魅力、领导魅力、处事能力、管控能力等等。我见过很多小型公司,员工和老板称兄道弟,关系非常融洽,就是我们经常说的“人治”。“人性化”与“人治”是不一样的,“人治”没有规章制度或说制度存在于员工的“心中”,“人性化”是有制度的,但是不仅仅依赖制度,还有老板的为人处事的作风起很重要的作用。可以说,很多小型公司在开始时都是“人治”,慢慢到“人性化”和制度管理阶段,最后发展到制度化管理的“法治”阶段。 3、想方设法留住优秀的“人财”,促使公司快速发展。 人们常说企业最重要的资产是人,这话咋听起来好像没错,实则不然。记得有一个资深人力资源总监告诉我说,企业的人分为4大类,第一类是“人裁”,就是能力很差、态度很差的人,走到那个企业都会很快被裁掉的人;第二类是“人材”,这种人能力很差,但是态度很好,所以企业还是留着可以用的;第三类是“人才”,这种人能力很强,但是态度很差,很难领导和管理,对于企业来说,这种人用得好就有很大的价值,用得不好就有很大的破坏性。第四类是“人财”,这种人能力很强,态度很好,这是任何一个公司都想要的人,这种人才能为公司带来滚滚财源。那么我们如何才能留住优秀的“人财”,除了制度和人性化管理之外,公司的快速发展让“人财”看到希望和前景,才是留人的关键,另外,留住了优秀的“人财”,公司也才能快速发展。二者相辅相成,相得益彰。 4、加强职业培训,全面提升人员素质。 这个社会生存就两种方式:一是自己当老板,二是给老板打工。对于打工的人来说,主要需求有两个方面:一是“钱途”,二是“前途”。想要“钱途”,主要是努力工作,业绩优秀;而想要“前途”,就必须参加培训,坚持学习,不断提高自己。所以,公司要加强员工的职业、专业培训,全面提升人员素质,给员工一个美好的“前程”。 5、为公司描绘一个美好的未来。 在小型公司,企业理念、企业文化都没有有效地形成,但是,企业理念和企业文化是公司的灵魂,非常重要,所以,在企业理念和企业文化还没有形成的时候,为公司描绘一个美好的未来就显得非常重要,它起着和企业文化一样的作用,能够团结、激励公司全体人员为实现这个美好的未来而努力奋斗。
    谷逸博文
    2007年01月27日
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    年终奖困扰HR 年终考核如何进行? 作者 : 人力资源同盟会      临近年底,HR们在企业里也开始空前受到关注。毕竟,年终奖的多少、新的一年是否能够获得提薪,都与人力资源部门提供的个人业绩考核紧密相关。那么,HR们如何进行合理的绩效考核,才能最大程度地提高员工的积极性呢?     年终“红包”发多少 绩效考核来说话   每年的年底,不少员工在期待年终奖的同时,也开始对公司人力资源部门的年终考评感到忐忑不安。同时,年底也往往是人力资源部几头受气、备受抱怨的时候。其原因在于,人力资源部门肩负着企业员工培训与开发、薪资报酬体系的建立、员工岗位的调动晋升、基础管理的健全、人力资源管理专题研究等功能,其绩效管理体系将直接关系着每个员工的票子、位子。   提起绩效管理,很多公司都在运用。但是,如何进行合理有效的绩效管理,却是令很多HR头疼的问题。  薪酬可能是一个公司吸引员工加入的重要原因,但员工最终能在企业干多久、是否选择离职,却不完全是因为薪酬。有调查显示,有一半的员工离职都是因为不合理的绩效管理制度。”   合理的绩效管理制度,将会在企业内部形成积极的氛围,提高员工的工作积极性。而不合理的制度则会损伤员工的积极性。   在不少企业里,每到年终绩效考评时,互评现场往往会成为一场“愉快的划钩运动”———每个人的考评表格上都是一片红色的对勾。但表面看来,似乎大家的表现都不错,但实际上,作为对过往工作成绩总结审查的考评表却并未起到真正的考评效果。   吸引员工跟着企业去发展的各个要素中,薪酬激励机制是最有效的拉力,而绩效管理则为其提供强有力的推力。   但是,在具体的考评过程中,有的单位过于重视考察员工的工作过程,只从员工的德、能、勤等方面做考核,最后被突出的往往是那些“按规矩办事”的员工,结果这种考核机制就使整个企业显得暮气沉沉,难有创新和活力。还有些单位,在考核过程中则是“只问收获不问耕耘”,只看业绩不看付出,结果也很容易伤害员工的工作积极性,而且考核往往也很难对员工的工作起到有效引导。   抓大放小搞考核 业务部门占主导   在HR们自己看来,他们的工作非常重要,是为公司发现人才、培养人才的伯乐;不过,在其他部门看来,人力资源部却往往被看作是将年终考核搞得‘鸡飞狗跳’的罪魁祸首。”杨勤的话在现场引起不少人的共鸣。   在人力资源经理心中,多是这样看自己的:“我们人力资源部就是为公司生产人才的大本营。我们做的是选人、用人、留人、激人、育人的事情,公司的各个岗位上的人才都是我们挑选培育出来的。”   但在其他部门眼中,人力资源部又是一个什么样的形象呢?他们不就是公司的一个部门吗?平时神神秘秘,定这个制度,立那个规矩,找这个了解情况,找那个谈话。其实他们常把无能的人招进公司;出台的薪酬制度也不合理,搞得每次年终考核时‘鸡飞狗跳’的,公司的不少事就是他们把小事搞大了,把大事搞乱了。他们还生产人才?开玩笑!我们不是人才能进公司吗?还用他们生产?   针对其他业务部门的看法,人力资源部门该如何面对?我认为,人力资源部门的工作人员一定要多和业务部门沟通、多交流,不仅要多了解相关部门的业务,还要了解公司目前生产的产品。只有在深入了解了业务部门的需要后,才能在此基础上,制订出一系列符合各业务部门实际情况的考评机制。   建议各位HR,公司各部门开的会议,人力资源部门不妨都积极参与。不必在会上发言,只需旁听,时间久了就可深入了解每个部门之间的差异性,明白各部门的需求。   我认为真正的绩效考核,应该是员工的直属上司,即各部门的主管来负责。人力资源部不妨将绩效管理的权限下放给各部门主管,因为最了解各部门员工表现的人,肯定是各部门的主管人员。   如果把工作都交给别人了,那人力资源部做什么?人力资源部主要做好对各部门主管的考核就好了.这种抓大放小,让部门主管放手去做的考核方式,其实可以很好地规避人力资源部和其他部门之间的不理解、不信任等矛盾。   提升企业凝聚力 合理考核是关键   企业员工对人力资源部的不满,往往集中在认为企业考核不够公平。   而实际上,的确有很多企业的绩效管理往往是流于形式,只是为了考核而考核。杨勤说,年终时,看看自己手中的票子、脚下的位子,很多员工常常疑惑:为何晋升不以绩效考核为准,而是以谁跟领导关系密切为准;公司的绩效考核最终“核”的只是员工每月的工资,而非员工为工作付出的努力,这样的绩效考核是否还有存在的必要?   人力资源部门应是一个制定标准的部门,真正实施管理考核的应是员工的直属上司或部门主管。而在考核架构上,应该从单纯的绩效考核发展到全面的绩效考核,综合考虑各个岗位的实际情况,将员工业绩与岗位工作量相结合,优秀的绩效考核,应是优秀过程加优秀结果。”   每个人的性格各异,一般来讲,员工可分为表现型、明星型、“刺头”型、堕落型四类,这四种员工都是“人才”。不同的是,明星型员工是“人财”,因为他们能为公司创造财富;表现型和刺头型都是“人才”,他们通过培训,能够成长为“人财”;而懒惰型的员工,则是“人裁”。而人力资源部门的工作就是发现并用好“人财”,培养激励“人才”加速成长,发现并清除“人裁”。而合理的考核机制则是实现这些目标的重要工具。   企业变革成功的经验中有很重要的一条———放心+信心+技巧。这其中的“技巧”,不妨灵活运用。比如,人力资源部门在制定一个新的计划方案时,可以在后面加“试运行”几个字,末尾加“最终解释权归人力资源部所有”。这些技巧看似都是很小的细节,但非常有效。
    谷逸博文
    2007年01月27日

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