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11个招聘的痛，你有几个？

2021年11月25日 497次浏览

谈到招聘，企业习惯认定“那是HR的工作”，自然就会站在HR的角度看待招聘。

今天，我们尝试从业务角度出发，用业务思维梳理招聘，找到做好招聘的根本，不再让HR单打独斗，而让业务与HR齐心协力的合作。

这次分享主要分成四个部分：

第一，科技企业直击招聘痛点和风险；

第二，多角度“重识”招聘；

第三，科技企业招聘“铁三角”；

第四，业务负责人招聘准备“七步法”。

直击招聘的痛点与风险

招聘之“痛”

企业招聘的“十一宗罪”

我们总结了一些企业招聘环节的致命问题。

只在意想要，不关注是否真正需要；

定位不客观，自大或自卑；

招聘没计划，忙乱如救火；

岗位难讲清，惟要高学历；

轻主动出击，等愿者上钩；

无人才计划，能力同质化；

岗位不分析，招聘很盲目；

渠道欠选择，甄选不规范；

重业务知识，轻价值观匹配；

面试漫天聊，录用凭感观；

招聘是HR的事，业务“沦为”配角。

我们带着这些问题，重新探寻企业的痛点和难点在哪里。

企业招聘的共性痛点

事实上，招聘对所有企业都是人力资源的重要工作之一，无论企业规模大小，处于什么发展阶段。

通常，企业招聘有三个共性痛点：

理不清。不确定要不要招？招什么人？

找不到。寻找不到匹配度高的人才。

看不准。筛选难，识别难。

硬科技企业招聘，难上加难

硬科技企业招聘在共性痛点的基础上，还会增加四类痛点。

人才少。硬科技企业往往行业窄、技术壁垒高、同类企业数量少，因此，直接适配公司人才需求的人才数量非常有限。

给不起。处于创业期的企业成本压力大，尤其在盈亏平衡前、突破收入前的阶段。所以，能支付薪酬的竞争力和吸引力有限。

用不好。同岗位的跨行业人才需要转型，比如互联网行业的软件人才跳槽到硬科技企业里，技术能力需求不同，很可能会产生适配不佳、难尽其用的问题。

留不住。公司在创业过程中求生存，积极适配客户需求，“变化”是一定阶段主旋律。很多候选人或者企业人才，感觉公司发展路径不清晰，看不到企业的未来，导致人才流失。

招聘之“贵”

相当一部分企业对待职员离职的态度是“再招一位填补就好”，但实际真的如此轻松吗？招聘成本需要引起企业的重点关注。

招聘成本包括五部分：

直接成本。招聘渠道费、广告费、已支付的薪酬、经济赔偿/补偿金、推荐费、差旅费等。

间接成本。参与招聘所有人员的工时折算等。创业公司人少事多，需要与时间赛跑，员工的工时折算成本其实非常高。

重置成本。

机会成本。

风险成本。

人员离职导致某些业务、项目暂停，或者订单取消，这些都属于风险成本。

杰夫·斯玛特在《聘谁》中指出，公司招聘失败对硬性成本和生产力造成的损失，高达该岗位职员基本月薪的15倍。

这个数据存在岗位差异，不需严格对标岗位，却可以看出招聘失败给公司带来的巨大损失。

找对人，比做对事更重要

招对人的好处：

促进公司发展；

促进业务推进；

增强人才的稳定性；

价值观的正向传播；

人才引导效应。

招聘对人，事关重大。任正非在2020年华为应届生招聘座谈会上的“人才很关键，面试最重要”讲话中提到，“无论是求生存，还是谋发展，人才最重要”。规模型企业如此重视，中小企业就更不能掉以轻心。

对硬科技企业来说，创业必备两个前提，一是有竞争力的技术，二是资本。在以上两个前提下，创业成功需要通过人才实现。

人才，是硬科技创业企业发展全生命周期的核心驱动力。

多角度“重识”招聘

传统视角下的招聘

企业管理体系一般由企业文化、战略、业务目标、组织体系沟通，最后目标分解到各个业务和职能工作板块，人力资源工作就是其中之一。

人力资源管理由六大模块构成，日常工作可以总结为五个核心：规划、选、用、育、留，选是招聘，用是配置。

据观察，大多数硬科技创业企业在B轮、甚至C轮之前，人力资源战略和规划涉及得较少，大多聚焦在事务工作上。这就会产生一个问题，将规划和计划的“重担”后置在招聘上。

近两年，TD（Talent Development 人才发展）、LD（Learning Development 学习发展）是炙手可热的岗位，企业诉求通过培养来解决招聘的缺失或失败。人招不对，用、育、留三个方面就需要花费更多的时间和成本来补位。

显然，招聘，是承上启下的重要环节。我们不能再用单一的视角看待招聘，需要尝试多维度“重识”招聘。

全新视角，洞察招聘

从概念角度

招聘，是指组织为了满足业务发展的需要，根据人力资源规划和工作分工的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职的人，并从中筛选出适宜人员予以录用的过程。

通常，企业的做法是寻找，但是招聘已经从“找人”时代转变为“吸睛”时代。

我们要记住，招聘的初始目标是找对人、有效支撑业务发展。但往往在招聘执行过程中，这个“初心”往往会被遗忘，企业更专注“招到人”，忽视“招对人”、忽略业务和组织需求。

从组织角度

HR的工作内容是接JD（Job Description 职位描述）、发信息、找简历、面试等。

用人部门的工作内容是写JD、看简历、面试等。

一号位的工作内容是面试再面试，拍板定薪酬。创业期的企业一般都是一号位拍板定薪，组织权限没有下沉。

从候选人的角度

招聘怎么做好？首选，建议把候选人当做客户，向客户推荐的产品则正是我们的企业。

候选人应聘的初心分三种：

第一种，为找一份工作；

第二种，为寻找职业发展平台；

第三种，为寻找人生梦想实现的平台。创业路上，如果刚好遇到这样的逐梦人，和团队一起去做有意义的事，是企业的幸运。

重新定义招聘

这个定义是基于人才需求端和供给端的双向满足。

招聘是基于满足企业业务发展的人力资源需求，基于个人的择业和职业发展需求，从而促使双方寻找、筛选、适配、合作的过程。

做好招聘，只需干对三件事

招聘过程可以总结为三个重要环节：明确需求、验证合适、彼此吸引。

我们需要用最直白、平实、易懂地描述招聘，让业务部门负责人更好地理解并参与。

硬科技创业企业的招聘“铁三角”

打造“铁三角”组合

针对硬科技创业公司来讲，最好的招聘方式是全员招聘。全员是指公司一号位、业务负责人和HR。招聘参与者各自扮演什么角色？

CEO：掌舵人和战略旗帜

CEO是企业的旗帜，他代表着企业价值观，这其中糅合着个人创业精神。同时，CEO还是掌舵人，企业之船开向何处，方向盘握在他手中。CEO最能代表企业发展状态、初心和梦想。

招聘中，一方面CEO在一定阶段都需要深度参与，另一方面，要发挥CEO的招聘价值，尝试打破局限。

比如：传统的面试流程是HR面试、业务部门负责人面试、CEO面试；关键岗位、重要人才，CEO直接面试沟通未尝不能尝试。

HR：负责前线和后勤工作

HR主要负责岗位信息发布、人力资源市场挖掘匹配的人才等。

同时，还要做好面试全程的后勤保障工作，邀约候选人、向候选人介绍公司、以及面试过程的整体组织工作。

业务负责人：聆听业务一线的炮火声

他们是奋战在业务一线的带队人，看的见、听得到最真实的一线炮火声。同时，他们向一号位汇报互动，承接战略、带队执行。所以，业务负责人是招聘的主责人，责无旁贷。

各司其职的“铁三角”

一号位

一号位负责三件事：找人、找钱、找方向。

找钱：给企业提供生生不息的资源。

找方向：看到技术、产品，以及产品最终应用的市场和提供的价值。

找人：让企业发展方向在资本的助力下，通过人才实现，硬科技创业企业一号位应该长期、持续的在人才建设方面投入精力。

HR在招聘工作上，HR抓住三个要点：招聘前明确需求、招聘中验证合适、招聘后积极引入。

业务部门负责人

区分招聘的性质、识别公司发展阶段、理解公司战略、业务目标梳理、职责定位、部门人才盘点、岗位人才画像、看外部和看市场，这“七步法”是站在业务角度、部门需求角度进行招聘准备的方法，下文会详细介绍。

“铁三角”不“铁”的症结

一号位

招聘参与度低。

因为要找钱、找方向，所以无暇找人。这个问题可以交给联合创始人或者某位高管解决。

过早退出招聘工作。

建议CEO在人才招聘选拔工作上坚持的久一点，他是最能够代表企业发展、企业价值观、团队使命的人，前面有提及。

招聘是HR的事。招聘效果差，推荐的简历少，责任全部归咎于HR。

业务理解能力严重不足，只专注招聘执行。业务理解能力不足，会影响HR专业能力的实践和发挥。

组织地位处于弱势，推动力不足。

业务负责人

招聘主责人变为辅助人。这是最致命的，部门负责人“带队打战”，需要对搭建人才直接负责。

参与招聘时间严重不足。

“点状”招聘，与业务发展、人才梯队建设严重脱节。

“铁三角”虽是非正式组织，但这个组织的关联角色应围绕招聘各司其职、协同补位。协同补位可以使团队在招聘过程中形成良好的互动。

业务负责人招聘准备“七步法”
1.招聘，你“准备”好了吗？

“盲人摸象”与“见树不见林”

很多企业的招聘会陷入两种误区：盲人摸象、见树不见林。简单来说，就是只从招聘部门的角度出发，或者只关注某个岗位，没有从公司整体需求考虑、忽略补位。

企业若想做好招聘准备，需要站在一定的高度，全面、准确地看清大象的样子。

假设大象就是企业，企业发展哪个阶段，我们要看它的年龄、特点。哪些地方（业务模块）比较脆弱？哪里需要锻炼（增强或增加人才）？

从公司角度全面观察，落地到部门招聘，人才协同、补位，才能让企业招聘全面提升一个层次。

招聘思考惯性与定位

企业招聘往往采取惯性思考，其出发点是部门业绩和部门梯队。这个出发点没问题，但高度不够，招聘负责人应该提升站位和拓宽视角，向一号位靠拢。

业务负责人招聘准备“七步法”

第一步，明确招聘的性质。

新增

新增三连问：

基于企业发展的业务增量？

基于部门目标的难度突破？

基于新的业务规划、新的目标？

替补

替补三连问：

替补谁？

现有的人员存在什么问题？

替补人员具备什么素质，会让团队更全面或更专业，更好完成业务目标？

离职

离职沟通，不少公司都是由HR完成的。其实，部门负责人最了解下属的情况，离职人员通常凸显团队的一些问题，业务负责人一定要参与离职沟通工作，分析离职原因、总结问题及经验。

总结：明确招聘性质是简捷、高效、有效的间接人才复盘。明确招聘性质的同时，别忽略企业内部是否有适配人才可调岗。

第二步，识别公司发展阶段。

随着企业的发展，每个阶段的战略、业务都不相同，人才规划、适配的策略要随之改变。

研发负责人何时招聘研发人员？何时招聘研发项目管理人员？

销售何时招聘大将？何时进行销售人员规模招聘准备？

这些工作都需要前瞻设计、要有节奏感、要符合企业发展阶段，业务负责人需要洞察发展生命周期的差异。

企业发展生命周期与阶段性人才需求

企业发展的生命周期包括：孕育期、婴儿期、学步期、青春期和盛年期。每个时期都有对标的阶段性人才需求。

第一，孕育期：研发人员

硬科技企业在孕育期，公司团队为“一个班子几个人”，确定技术开发方案。

第二，婴儿期：研发、人事

创始团队需要完成产品demo（demonstration的缩写，样品、示范）、证明技术能力，人才需求增加，此时需要专人负责招聘，所以有了人力资源岗位的增加。

第三，学步期：研发、人事、产品

第四，青春期：销售、财务、人事

第五，盛年期：市场、财务、人事、研发、销售

硬科技企业发展生命周期与业务特点

孕育期。

企业生命周期：组织规模为8-20人（不含生产）。这个阶段基本以研发为主，老板是最大的销售，寻找公司战略客户。

业务特点：根据细分行业，定义产品与价值，确定技术开发方案。

婴儿期。

企业生命周期：需要大量对接客户资源，老板依然是最大的销售。这个阶段，开始有产业人才加入。

业务特点：战略客户合作，开展标杆项目，形成demo。

学步期。

企业生命周期：开始引入销售人员，市场开拓加速。进入量产期。业务特点：这个阶段需要提升产品稳定性，逐步扩张市场、寻求新客户。

青春期。

企业生命周期：重视规范管理和人才培养。业务特点：业务增速加强，管理滞后于业务发展。需要建立科学管理的机制，重视规范管理和人才培养。

盛年期。

企业生命周期：业务持续创新。业务特点：进入领袖引领阶段，人才持续升级，来适配业务的不断扩张。

第三步，战略理解。

战略实质与招聘

在企业发展的过程中，一号位的责任是根据企业的发展阶段、确定企业阶段性（一般为3年左右）的方向及打法。这就是通俗说法的战略。

在企业发展的各个阶段，业务部门负责人与HR都要结合公司的人才战略做招聘。在招聘方面，不仅是企业和人才双向奔赴与选择，一号位和各个业务部门负责人也要协同配合、双向奔赴。

业务负责人在用人方面需要上一层的思考，向战略和业务目标靠拢、向企业的用人需求靠拢、向一号位的企业管理靠拢。

细分指标，拆解人才战略

案例：某企业的三年战略目标是成功上市，竞争对手主要为外资企业。该公司将战略梳理为三个指标：

销售指标。

国内营业额与国际营业额的销售占比变化。

产品市场占有率的增长。

依据战略指标，制订人才战略和目标。

各岗位胜任力素质模型调整，人才适配要求提升。

管理干部要求全面升级，尤其是销售系统。

加强干部预备队人才的储备及培育。

第四步，明确使命、职责与目标

明使命，守初心提到愿景、使命、价值观，大家都很熟悉。

企业有什么远大的志向？企业为什么而存在？它的存在具有怎样的意义？企业立志为社会做出怎样的贡献？

业务部门的使命是什么？即：部门为何存在？它的存在对公司有什么重要的意义？立志为公司做出怎样的贡献？做出这样的贡献，团队应该具备什么素质和能力？

企业和部门的双重使命，会让人才招聘更有宏观方向感，同时，让候选人了解企业的愿景和目标，是其判断加入企业的重要因素。

招聘，是寻找适合企业的人才，既是双向选择，更是双向吸引。

我曾在国内一家的医疗器械企业工作，公司使命是：普及高端科技，让更多人分享优质生命关怀。这句话，让我感受到企业有追求、有责任、有担当、吸引我加入，也是我日后在招聘工作中与人才必会聊到的话题。

部门关键职责

部门使命，是部门在公司的存在价值和定位。

关键职责，则是部门的责任、范围和任务构成。部门职责紧密关联着公司的愿景和使命，保证战略和目标的落地，说清楚部门要做哪些事；之前看到不少企业没有部门职责，或者有部门职责，总结几条、放在案头，几年不变，部门职责是随着企业发展阶段不断变化的。

作为业务部门的负责人，应积极向公司战略靠拢、梳理部门关键职责、明确任务目标。责任和任务明确、目标清晰，部门的人才梯队搭建才有了方向，招聘什么样的人才才有了基础。

业务目标同心圆

第一圈，管理者的使命、职责和目标，包含在部门的使命、职责和业务目标里。第二圈，部门的使命、职责和业务目标，包含在公司的战略和业务目标中，才能够逐步完成。

第三圈，阶段性的、逐年的公司战略和业务目标完成，公司的使命和愿景才能达成。

业务目标同心圈说明了公司、部门、部门管理者的关联，核心是：各个组织单位均以公司发展为目标，同舟共济，患难与共。

第五步，人才盘点

人才盘点，是招聘重中之重。

部门人才地图

业务负责人，心中要有一张部门人才地图：部门中哪些岗位？充当什么角色？有什么价值？缺乏什么人才？业务有什么新需求和突破？

以下角色和思考角度可参考：

管理B角。企业对B角的管理培养，是围绕管理需求，还是希望业务上支持现有管理人？

核心骨干。现阶段是否需要？公司发展到什么阶段不可或缺？

储备人才。是否需要人才储备？储备人才要补充现有人才队伍的什么能力？计划怎么培养？是否能落地？

部门人才盘点怎么盘？

首先，建议业务负责人先做自我盘点，从业务需求出发，自己有什么长板，缺乏什么能力或素质。客观的认知自我，会有效地帮助你搭建更优秀的团队。

其次，评估部门人才，列出各自的优势、短板。这些要从业务角度出发，没有战略和业务目标，就没有人才定位，人才盘点更是空中楼阁。

最后，制订员工的发展目标、培养计划等。通过盘点、对照业务需求，团队能力地图有什么长板和欠缺，一目了然。那么，下一个招聘的岗位，应该填补现有团队的哪些能力和素质，也就清晰了。

第六步，人才画像

人才画像是把“概念人”和“抽象人”，输出为“内容人”和“数据人”，统一业务部门和HR在招聘工作上的人才标准。

人才画像怎么做？我们用人才素质冰山模型来看：

第一部分，知识、技能、经验。这些可以自我充实，易于改变。

第二部分，能力、经历、个性、价值观、驱动力、动机需求。这些隐藏在深层，较难改变。

人才画像是对内的，JD是外发的，二者有关联，但不能简单粗暴的等同。每家企业的背景、发展阶段、企业文化、价值观、管理者的特点截然不同，更需要了解应聘者隐藏的深层信息。我们在跟人打交道，需要把科学的工具应用于管理。深入了解本性和内在的特质，这是做人才画像的关键点。

举个例子。

To C的岗位基本情况，年龄：25岁-27岁；学历：统招一本；从业：两年；婚姻状况：未婚；沟通要求：开朗、健谈；形象：活泼、外向。

To B的岗位基本情况，年龄：30+；学历：统招本科；从业：5年+，技术背景；婚姻状况：已婚为佳；沟通能力：逻辑性、信息提炼；形象：沉稳、可被信任。

To C 职位画像的素质要求：

第一，建立联系；

第二，客户跟进；

第三，合作谈判；

第四，解决客户痛点。

To B 职位画像的素质要求：

信息搜集和分析能力；

需求挖掘和分析能力；

技术沟通能力；

客户跟进韧性。

虽然两个岗位都是销售，但能力要求明显不同。TO C 需要跟人打交道，要有亲和力、产品介绍能力等。TO B需要了解技术，需要主动出击，除了抓住客户需求，更需要帮助客户发掘需求，将需求与跟企业产品做合理嫁接，促成合作。这

就是人才画像的价值。

目前，硬科技企业面临主动投递简历直接转化率较低的现状，主动寻找简历更加重要。

第七步：向外看，看市场

极目远眺，知己知彼

企业招聘受内外部环境的影响，除了做好以上六步，练好内功，“看外部”也不可或缺。

人才外部环境包括：时代背景、人力资源市场现状、人才活跃度周期、行业动态和企业竞争等。

比如，5G产业快速发展，2019年的FPGA（Field Programmable Gate Array 现场可编程门阵列）工程师炙手可热，市场薪酬快速提升，薪酬增速一度突破软件工程师，华为对FPGA工程师需求也极大。产业急需、大厂急需，这对有FPGA工程师需求的中小企业是前所未有的挑战，招聘难度极大、薪酬成本直线上升，企业在这个岗位人才上的“争夺战”异常激烈。

要关注时代背景，是要了解不同时代人才的特点，80后和90后的区别是什么？他们关注什么？招聘方式是否需要调整？

还要关注人力资源的市场环境，想招聘的对应素质和能力构成的人才，市场上能找到吗？就像我们要找到产品适配的客户，客户在哪里吗？

再有就是企业竞争。硬科技企业的行业重合度低、同类企业少，领域垂直纵深、技术壁垒高、人才要求特殊。所以，企业人才竞争就相对更激烈。

向外看是企业了解市场人力资源环境和特点、是校准人才需求的必备环节。

需要合适的人才≠女娲造人

举个例子，某家企业需要招聘一名测试工程师，要求人才能看懂设计、会操作，并能对对设计工程师提出设计建议。市场上大多数同岗位测试工程师，是拿着标准、验证可行性、找出问题的，不具备就问题提出解决方案的能力。企业找了很久，没有找到这样的全能型人才。

上面提及的人才画像就非常重要了，每个岗位一定有最核心能力的需求，结合市场情况，保留或优先哪些岗位能力，这是招聘突破的方式之一。

所以，清楚地把内部需求和外部环境有机结合和对比，有利于招聘效率的提升、更快找到合适的人才。分享的最后，说些感性的话：

每一个创业企业都实属不易，招聘更不容易。企业CEO、业务团队和HR，一定协同作战、双向奔赴、积极补位、并肩作战。

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来源：环球人力资源智库

招聘 HR 招聘与选拔痛

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