不懂复盘,再努力也是白忙一场!

2020年07月09日 274次浏览
有人说,21世纪的企业将是学习型企业,因为未来唯一持久的竞争优势就是有能力比你的对手学习得更快。

站在这个消费互联网红利消失,产业互联网将兴未兴的时候,没有什么惯例或者成熟经验可以直接拿来,也没有什么模式可以照抄。

所以,我们只能不断总结自己的经验、教训,快速迭代;同时,将别人的实践与教训,也快速地总结迭代。

组织的学习速度要追上环境的变化速度,才能不被淘汰,这就是21世纪的组织竞争力。

01.复盘可摆脱    低水平重复

1.成年人的学习,90%来自书本以外

对于成年人来说,学习的内容10%来自正式培训和教育,20%来自和他人交流,70%来自工作岗位的实践。

但是,实践的积累不会必然带来能力的提升。

《刻意练习》的作者认为,一个人有可能在一个领域浸润数年而没有多大提升,因为他只是在进行天真的练习。

什么是“天真的练习”?就是漫无目的地、机械地练习,很少看到练习中的问题,也就很少能进行改进,因此,日积月累反而成了低水平的重复。

想要超越低水平的重复,就需要自己去复盘。

柳传志认为:学习能力是什么呢?不断地总结,经常地复盘,把怎么打的边界条件都弄清楚,一次次总结以后,水平自然越来越高,这实际上算是智慧,已经超出了聪明的范围。



最善于复盘的人是曾国藩。

曾国藩有一个习惯,每做一件事,不管成或不成,都会进行复盘。他志向远大,但认为自己资质不好,只能通过不断复盘反思,来不断改进。

他最后做到“立德立功立言”,但在这功绩背后,充斥着他对自己人生的复盘,翻开他的家书,大多是他对自己遭遇的复盘与心得。

 2.复盘,让团队的成功与失败都有意义

柳传志从曾国藩那里认识到了复盘的重要性。

20世纪90年代,柳传志阅读《曾国藩》一书时,对曾国藩的复盘方法倍加推崇。



他不仅将复盘应用于企业,还将复盘放入联想三大方法论中(联想三大方法论:极强的目的性,分阶段实施,复盘),要求团队小事及时复盘,大事阶段性复盘,事后全面复盘。

联想认为,复盘可以考察一个人的学习能力,这也是选拔干部的重要参考标准——做任何事情,除了看结果好坏,也要看做事的人能否从中学到东西。

如果能够从失败中找到原因和改善措施,这种失败值得宽容。相反,如果成功了,但是不知道为什么会成功,这种成功是不可复制的,也是没有意义的。

 3.他山之石,可以攻玉

此外,我们还可以通过复盘他人,从别人的经历中汲取营养。比如,吴晓波的《大败局》,就是对“企业为何失败”这一主题进行复盘的一次经典尝试。

芒格也喜欢复盘别人的失败,他认为“只有知道自己将在哪里摔倒,你才能知道避开哪些坑。”

02.方法不对,时间浪费

复盘不仅是企业的高效学习法,也是企业的战略需求。

拉卡拉董事长孙陶然这样形容复盘:“行军打仗,最怕方向和路线错误。方向错误,再努力也到达不了目的地;路线错误,就会徒增到达目的地过程中的困难和险阻,甚至困难会大到让我们到达不了目的地。而复盘,就如同行军过程中不断检查GPS,校正自己的轨迹是否在正确的航线上。”

那么,如何用好复盘?说起来简单,但其中的坑,真不少。

第一步:复盘始于回顾

复盘的第一步就是回顾目标,从当初制定的目标出发,对照如今的结果,列出哪里做得好,哪里做得不到位。

这里要注意,一般我们以为回顾目标轻而易举,但是在复盘过程中会发现,后面说不清楚的地方,往往在一开始就埋下了伏笔,这些伏笔包括以下四个方面。

 1.没有目标或目标不清晰

复盘中常见的问题是目标制定得比较笼统。比如说“带好团队”、“完成销售任务”,这样将很难精确评价实际结果,也很难充分复盘。

所以,在目标制定方面,一定要符合SMART原则:即明确具体、可衡量、有挑战但可实现、相关可控、有时限。

如果无法量化目标,也要尽量细致地进行分解,或制定出一些关键里程碑。

否则在复盘时,容易出现“公说公有理,婆说婆有理”的情况,各执一词,僵持不下。

 2.目标缺乏共识

针对目标,另一个常见问题是团队成员对目标的理解不一致,导致大家对同一件事的分析、评价不一致,继而发生分歧。

这通常是事先未充分沟通或目标不清所致。

如果在复盘中发现大家对目标缺乏共识,要么终止复盘,要么组织必要的研讨。否则在后续的复盘中,往往会进入各自的理解范围,而导致交流难以继续。



这里也反过来提醒我们,事前应确保团队成员对任务目标与成功标准的准确理解,否则,就失去了评价和甄别差异的基础。

同时,在日常工作中,团队可以将目标与计划明确地展示出来,让每一个参与行动的人都能看到。

 3.报喜不报忧

很多人参与复盘时,害怕暴露自己的不足。

原因包括但不限于:对复盘的结果是否牵涉到自身利益,心存疑虑;坦陈自己不足,影响到自身权威;或者自我感觉良好。

解决方案也要对症下药,明确复盘的目的在于学习,让大家树立开放心态,坦诚表达;尤其领导者要以身作则,主动反思自我,不遮掩,不护短,为大家树立榜样。

 4.报流水账,或纠缠于细节  

在回顾工作过程中,很多人容易分不清轻重,报流水账,或者纠缠于细节,引发不必要的讨论。

一方面会让讨论变得冗长、拖沓,另一方面也可能没有抓住重点,无法产生有价值的学习。

那么,如何应对这一误区?

首先需要复盘主持人根据复盘目的、主题来设计复盘会议程。要么让大家提前准备、事先同步信息,要么在会议开场,提醒大家聚焦目标,简明扼要。

其次,如果在复盘过程中有人长篇大论,主持人要善意插入,提示重点。

综上,我们看到,复盘一定是针对明确且可衡量的目标进行的,很多人目标定得模糊,工作开始得匆忙,这样的复盘不仅难度很高,而且很难达成共识,失去有效学习的价值。

第二步:分析原因

有了清晰的目标和步骤,找到了亮点与不足,就可以分析导致成功或失败的关键要素。

找到那些团队做得最好或最不好的具体点之后,回答这几个问题:亮点是由哪些原因造成的?其中主观原因有哪些?客观原因有哪些?真正起作用的关键因素是什么?造成不足的原因有哪些?主观原因、客观原因是哪些?根本原因是什么?

分析原因是复盘最主要的环节之一,直接影响到我们能够从中学到什么,学到多少。



但是在分析原因时,也要注意以下三个方面:

 1.分析时浮于表面,显得一团乱麻

很多问题受多方面因素的影响,彼此之间相互干扰,使得分析原因时显得一团乱麻、莫衷一是。

这时可以运用一些复盘时常用的工具,来帮助我们进行结构化思考。比如,丰田常用的“5个为什么”法。

丰田的精益生产使得它屡夺新车销售冠军,但丰田创始人丰田佐吉、大野耐一更愿意提及丰田的“五个为什么”法。

“五个为什么”指的是面对生产过程中发现的问题,要通过连续追问五个(或者更多)为什么,找到其背后的真正原因。

一个最有名的例子是:有一次,生产线上的机器总是停转,虽然修过多次但仍不见好转。于是,大野耐一与工人进行了以下的问答:

一问:“为什么机器停了?”答:“因为超过了负荷,保险丝就断了。”

二问:“为什么超负荷呢?”答:“因为轴承的润滑不够。”

三问:“为什么润滑不够?”答:“因为润滑泵吸不上油来。”

四问:“为什么吸不上油来?”答:“因为油泵轴磨损、松动了。”

五问:“为什么磨损了呢?”再答:“因为没有安装过滤器,混进了铁屑等杂质。”

所谓连续追问,其实针对的是做事情“差不多就行”、浅尝辄止、糊弄一时的态度。只有真正逼近问题的根源,逻辑才会清晰浮现。

这也是工作中精益求精态度的体现。

 2.归罪于外,相互指责

在讨论问题时,很多人会将原因归咎于外部,对自己的责任避而不谈。

这样既失去了客观公正,也是防卫性心态。同时,由于聚焦于失败,也会让复盘会成为批斗会,加剧大家的防备心理。

这时,就需要我们的领导者首先站出来,以身作则地反思自己的不足,作为表率,影响他人。

同时,我们应该意识到,复盘会不是批斗会,要以学习为导向,坚持“对事不对人”。

主持人要及时打断针锋相对,将焦点引回具体的事件中,维护客观、平等、开放的氛围。

 3.面面俱到,拖沓冗长

有时候,复盘时暴露出的问题很多,领导者容易揪住每个问题,什么都要进行分析,从而导致会议冗长,同时难以驾驭。

这时就要注意:贪大求全,不如讲透一点。

必要时,复盘会的主持人要进行控场,打断无休止的拖沓,聚焦主题,抓住重点问题进行分析。

第三步:提炼经验

马云认为:

●  赢的人要反思,我们侥幸在哪里;输的人要反思,我们输在哪里,是哪些事情我们做好了,我们就会赢。

●  把时间专注在这,可能会好些,否则永远把时间停留在这个没做好那个没做好,那就没士气了。

●  因为输的反思的目的是下一场要赢。赢的人也要反思,我们侥幸在哪里。

输赢都要进行复盘。这样做的目的,是为了提炼出经验,巩固优势,改善劣势,这样才有接下来的胜利。

这一点上,做得最好的是美军。

美军在海地执行维和任务时,由于复杂多变的环境,遭遇很多不熟悉的挑战,对此,他们对每一件事都进行AAR(行动后反思)。

关键是,他们在复盘后,将本次事件中所获得的经验教训上报,并将这项经验列入以后执行这类任务的标准作业程序。

比如,在遭遇当地武装分子袭击后,他们在一次AAR中发现,那个地区没有狗,当地人对军用德牧非常恐惧。他们建议应该配备更多的警犬,从而达到更大的震慑作用。

一开始,士兵们发现很多领域需要加以改进,但随着经验的积累和迅速普及,问题越来越少,各部门都形成了一系列“工作指引”,将自己的最佳实践记录下来。

很多最佳实践被写入军队纪律,同时被美军经验学习中心用来为新任务做准备。

学习型组织的标准之一就是不要犯曾经犯过的错误,避免“重复交学费”。而那些没办法将经验转变为能力的人,则是在这三个方面出了问题。

 1.过快得出结论

复盘时我们喜欢总结规律,但我们也很容易轻易得出“规律”,对于只出现过一次的偶然因果,误以为是规律。

这时,我们就要问自己:

●  复盘的结论是否排除了偶发性因素?能否适用于大多数情况?

●  复盘结论是否涉及了一些关键要素及其内在关系?他人是否可以准确理解并执行?

●  复盘的结论,是否经得住连续追问“为什么”?涉及的是根本问题,还是停留于具体时间?

●  是否有类似的事件可以进行交叉验证?

 2.过于抽象、空洞 

有时候大家又容易总结出一些高度概括的原则,比如“项目成功的关键在于准确把握用户需求”、“这件事必须是一把手工程”……

这些结论可能并不错,但也容易将一些干货不经意地忽略掉。

而且,由于经验教训只存在于个人的头脑中,未被清晰识别、梳理出来,也就难以被传播和共享。



为此,需要复盘主持人在参与者总结出一些经验和教训时,引导参与者将其“具象化”。也就是补充这一经验使用的场景、达到的目的、具体的动作、以及相关注意事项(比如,做到什么程度,关键要素或风险是什么)。

 3.不切实际,超出可控范围

在总结经验教训环节,一些人也会把焦点指向上级、外部或不切实际的期望,例如,“下次,要是某位领导能够如何如何就好了”。

这也是一种受害者心态,寄希望于自己不可控等因素,并不利于自身能力的提升。

对此,复盘参与者应该关注自己可控制的范围,想一想,在有限条件下,我们如何能够做得更好?

如果确实有组织层面改善的必要,可以将这个发现作为专门的《管理改进建议书》,进行留存与提交。不要让受害者心态拖累自己的发展。

 4.实践应用

只有将学到的经验教训付诸实施,转化为未来的行动改进,才算完整的学习。因此,在复盘时,要制定学习转化与后续应用计划,落实到行动中。

在2017年双十一之后,阿里各业务团队都开始集中复盘双十一。

CEO张勇在总结了亮点之后,更提出:“总结和沉淀经验,孵化更多创新的想法和业务,将今天的峰值变成明天的常量。”



保持优势,补上劣势,将今天的峰值变成明天的常量,这就是复盘带来的巨大价值。

根据联想的经验,考虑后续行动时,需要兼顾以下三个方面:

●  开始做什么?基于复盘中学到的经验教训,可以开始做哪些事情。

●  继续做什么?找到团队表现良好,需要保持下去的领域,让成功可以复现或强化。

●  停止做什么

需要注意的是,在后续实践中,要明确负责人和时限,并列出明确时间表,防止复盘会后出现虎头蛇尾,缺乏行动,从而让大家的时间和精力都白白浪费。

因此,复盘的主持人需要重视会前的策划准备、会议过程中的引导,以及会后推进。其次,是引起领导者重视,将复盘及后续计划纳入工作任务与考核中。

03.复盘主持人

在复盘中,屡屡出现一个角色,就是复盘的主持人。

因为复盘是一个微妙的团队对话过程,不可避免地会引起一些敏感话题,如谁应该对“未达预期目标”承担责任,是否存在决策失误等。

因此,主持人要有熟练的团队引导技巧,可以提高对话和复盘的质量。

比如,美军的复盘就需要特意指定有经验的引导者作为主持人。



一个好主持人的工作并不轻松,需要做到:

第一,设计团队复盘会议,并进行相应的组织和准备;

第二,使团队成员以适宜学习的心态参与复盘的研讨;

第三,采取恰当的干预措施,让所有人员全心投入;

第四,通过提问,激发与会者思考的热情,为团队提供必要的反馈;

第五,将冲突、不一致的意见转化为建设性的创造;

第六,及时澄清,总结、提炼并记录形成共识的观点;

第七,提高对话质量,兼顾主张与探寻,引发深入思考;

第八,为团队研讨提供必要而合适的工具与方法,以及信息等方面的支持,提高团队工作效率;

第九,负责或协助团队领导做好复盘的记录及后续推进。



复盘时,如果看起来一团和气,则没有人愿意指出问题;如果相互指责、归罪于外,也无法真正解决问题。

所以,一个合格的主持人就像催化剂一样,有助于促进团队研讨中发生化学反应。

04.绝知此事  要躬行

宝剑锋从磨砺出,每一柄名震九州的宝剑,都是从一次次的纠偏、打磨中诞生的。

复盘就是对组织的不断打磨,它既将剑身上每个凹凸不平的铜斑锈迹磨平,也让剑锋变得更加锋利。

任正非认为:“将军不是教出来的,而是打出来的”。为此,在华为的战略预备队中,复盘做到了100%全覆盖。

古今那么多人推崇复盘,不是没有道理,但是能不能用好这种方法,还要看我们自己。

每一个成功都源自各方面都做到位,而每一个失败,则各自踩了各自的坑。

用好复盘,让它成为组织的高效学习方法,也成为组织的高效免疫系统。

这就是21世纪的组织竞争力。

来源:环球人力资源智库(ID:ghrlib)

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