每个企业都存在非正式组织：

 

我们经常在在公司中感慨：单位里没有秘密！很多时候，经常会发现，会议上一个消息，在会后被传得整个公司人人皆知。为什么？ 因为在公司的人力资源管理中存在非正式组织（Informal organization）。习以为常的现象背后有什么值得管理者去思考的吗？

 

 

从企业的角度，和组织规划的角度，公司一般而言都是一个个独立的部门，是一个正式的组织。具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统，组织结构图就是整个正式组织的最好说明。

 

 

这里所谓的“非正式组织是“正式组织”的对称。最早由美国管理学家梅奥通过经典的“霍桑实验”提出，是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。 人们在正式组织所安排的共同工作和在相互接触中，必然会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干人群，这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构。

 

或许你在公司中会发现，某些队员特别要好，一群人会经常聚在一起，甚至工作后经常活动，这些小群体或许就是非正式组织。因为这些组织的存在，它是对企业的正式组织管理产生了一种影响的力量，因此给人员管理带了新的思考？

 
这些非正式组织所存在的影响，对管理是利还是弊？

 
如何去管理这些非正式组织？

 
如何去利用非正式组织的存在，去优化我们的管理？等等问题

 
随着，我们网络时代，90后新一代，一些大型企业上万人的管理规模，也增加了非正式组织存在的可能性。俗话说：“人多的地方就有非正式组织”！

 

 
“需要”进行“非正式组织管理”：
为何强调企业的非正式组织管理？如果不加以注意，会有哪些后果的影响？以下是笔者罗列的个别信号和可能产生的后果，对各位管理者加以提醒：

 
（1）非正式组织中的信息流大于正式组织之间的信息流，各种小道消息，流言飞语开始滋生，员工越来越不相信从正式渠道得来的消息，这可以被认为是松散的组织群体开始走向紧密的开端。90后员工时代，年轻人的好奇心会加聚这种非正式的信息传播。相信很多管理者都有类似的经历。

 
（2）非正式组织中开始出现固定的核心成员，这些人员在非工作时间非工作内容上在小团体中逐渐拥有话语权，成为潜在的非正式组织领导。很多时候这些非正式领导者是年轻人聚集的的意见领袖，他们的存在对正式组织管理者是一种挑战。

 
（3）当员工产生异议或不满情绪时，更多的是向非正式组织成员抱怨，而不是通过正式渠道向管理层反映，这也预示着企业正式组织的影响力相对非正式组织而言在迅速的减弱。结合前两点，工作中企业内部积累了很多情绪，内部情绪没能在正式渠道传播，一旦进入非正式渠道，将会带来运营管理的巨大挑战。

 
以上是在非正式组织的紧密化过程中比较明显的几个信号，当这几个信号发生时候，就会对正式组织管理，起到巨大的管理冲击。

 

 

管理进入了组织行为管理阶段：


非正式组织管理，来自是组织行为学中的一个管理名词。

 
管理思想从早期的数字管理、质量管理、技术管理的第一阶段，发展到前几年的培训管理、知识管理、人员管理。随着人性化管理的主流思想和90后员工的“上线”，这几年企业开始关注心理管理、文化管理的等管理话题。其实这些都是人力资源管理最前线的学科“组织行为管理”。而非正式组织管理将是这个管理阶段需要去面对的一个话题。进行好了非正式组织管理，全面开展文化建设，将会更加深入，否则非正式组织或许将是文化建设的一块很大的障碍，特别是针对大型企业。

 

 

非正式组织存在的四种类型：


首先，在非正式组织概念存在的基础上，我们从“安全性”和“紧密度”两方面来进行非正式组织的划分,可以将内部存在的非正式组织分为四种类型：

 

 

消极型：既不安全，也不紧密。这种非正式组织是内部没有一个得到全部成员认可的领袖，分为好几个小团体，每一个团体都有一个领袖，同时某些领袖并不认同组织，存在个人利益高于组织利益的思想。 某些项目团队中,如果存在消极型的非正式组织,相信是令一线管理者非常头疼的。也或许，不同团队的个别人经常会聚在一起形成一个消极型非正式组织。

 

 

兴趣型：很安全，但不紧密。由于具有共同的兴趣、爱好而自发形成的团体，成员之间自娱自乐。 很多小姑娘一起会去参加舞蹈活动, 很多男生会聚在一起搞一个足球队等，他们就属于一个兴趣型的非正式组织。

 

 

破坏型：很紧密，但不安全。这种非正式组织形成一股足以和组织抗衡的力量，而且抗衡的目的是出于自身利益，为谋求团体利益而不惜损害组织利益。同时，团体内部成员不接受正式组织的领导，而听从团体内领袖的命令。那些非正式领袖也被视为管理中的问题员工。

 

 

积极型：既积极，又很紧密。一般出现在企业文化良好的企业，员工和企业的命运紧密地联系在一起。例如IT开发小组的员工下班后，自发聚到一起，一边喝咖啡，一边针对今天开发过程中的几个重要问题，进行畅所欲言，最后通过讨论找出解决问题的方法。如果，一个企业内部存在这样的非正式组织，相信内部的企业文化建设，是非常容易启动的，因为文化传播的土壤已经厚实！

 

 
非正式组织的管理策略：
针对这四类非正式组织，我们的管理方式是不一样的，但目的是不变的，去除非正式组织的负面影响，利用非正式组织的正面积极效应，并转化为正式组织的管理力量！

 

 

当然，这里只是抛砖引玉，相信大家有更多更好的处理四种非正式组织的方法，因为非正式组织已经隐性地存在今天的管理中。同时，还有很多非正式管理的手段和方法，笔者罗列如下，提供大家参考，帮助大家显性地进行归纳和启发：

 

 
1．团队小型化
在组织设计时，可以考虑将较少的人数组成一个班组，一般3至10人左右，因为小团体可以使人产生较强的归属感，也容易具有较高的个人成就感。

 
一个大的团队多到40人就必然会形成各自的小团体。这种非正式组织之间可能会产生各种摩擦，不利于工作效率的提高和良好工作氛围的保持。从非正式组织管理的角度，笔者有一句话：小的就是好的！因此在组织结构的规划中，就可以有效地规避非正式组织的负面效应的产生。

 

 

2．消除同质化


很多企业有一个现象：一批校招的，放在一个项目团队中。谁推荐的队员进谁的项目团队。这都很容易形成“同质化”！非正式组织的根源就在于同质化，比如相似的经历、学历、年龄，相似的背景、价值观，来自同一个城市、同一所大学等等，这是非正式组织存在和发展的基础。同质化使得员工在压力之下或者利益的驱动下能更快地取得一致，从而为非正式组织的紧密化提供良好的条件。所以尽量保持员工的多样化、差异化是最容易达到效果的方法。

 
对于管理者来说，可以从两个方面达到消除员工同质化。
首先，在招聘的时候，尤其注意不能增强现有非正式组织的力量，另一方面在招聘过程中也要注意不能在同一个区域或同一所学校招聘到占一定比例的员工；

 
其次，在用人制度上要引进市场的竞争机制，保持员工一定比例的流动性，这样就能很容易的来抑制非正式组织的力量的不断壮大。因此，灵活的轮岗机制是人员管理中非常必要的管理措施。

 

 

3．培养团队协作型文化


非正式组织与正式组织之间的冲突本质上是两种文化之间的冲突，是正式组织文化与非正式组织的亚文化之间的冲突。因而，从长远来看，要通过培养团队协作型文化来引导非正式组织的正确发展方向。培育团队协作型企业文化，增强员工之间的互信和合作机制，从而建立强文化型企业，加强信息的沟通，使非正式组织的消极作用消弭于无形。

 
很多企业会在一些内部运营项目中，比如精益六西格码，知识管理项目等，通过组织学习活动，进行跨团队的组织协同，甚至建立轮岗的管理机制，都是在树立这种协同的文化，消除非正式组织的负面影响。

 

 

4．引导非正式沟通


考虑到非正式沟通对缓解工作压力，增进人际关系的作用，管理者可以适当的考虑更多地创造机会，在组织内部正确引导非正式沟通渠道，从而使上下级之间，同级之间，有更多的机会了解、沟通，最终使组织能够健康发展。

 
笔者建议建立领导接待日等更多正式的沟通机会，将“每月员工沟通时间”或“每月沟通几位一线员工”等作为高级管理者的管理指标。因为在这样的场合，员工会有更多的机会接触到企业内部同部门之间的员工，从而建立起更庞大、更复杂的非正式沟通网络，在必要的时候进行更迅速、更快捷的信息沟通。

 

 

管理者在日常工作中也尤其要重视与非正式组织核心人物的交流。要尊重并肯定他在非正式组织成员中的地位和威信，这是取得其信任并与之进行合作的前提。通过与其合作，可以及时地了解到非正式组织的动向，以及基层成员对于管理层决策的反馈，疏通信息自上而下的沟通渠道，便于管理层及时地对政策进行修改补充。

 

 

管理进入了组织行为管理的阶段，非正式组织的管理是非常重要的，它是我们进行文化管理的基石。这里笔者抛砖引玉，与大家分享几点自己的思考，希望给大家带去启发！