选择大于培养,阿里巴巴的“望闻问切”选人法

2021年01月26日 404次浏览


  • 来 源 | 阿里铁军(ID:alitiejun),摘自《干就对了》

  • 作 者 | 俞朝翎 前阿里巴巴B2B中供铁军总经理


 

我们经常听到这样一句话:选择比努力更重要。
选择错了,再努力也是白费。
在人力资源上也有一句话:选择大于培养
只有选对了,培养才会有价值。
面试则是选人最重要的一环,管理者需要在极短的面试时间内甄别候选人是否符合公司的需求,挑战很大。
在实际工作中,很多管理者往往有以下问题:
① 不知道如何提问才能问出候选人的真实水平,特别是在面对那些很会包装自己的候选人时;
② 了解了业绩水平,但不知道如何考察价值观、个性品质等;

③ 在面试时觉得一个人比较合适,但实际工作以后却发现他无法做出以前的业绩。

  
我们应该如何解决这些问题呢? 
面试之前需要掌握三个原则:


  • 用人方必须参加面试 

  • 要多层级参与面试 

  • 面试不能只问冰山上的业绩能力,还要考察冰山下的性格、品质、价值观等


  
尤其是对于高管的面试,因为业绩能力可以培养,但价值观不对就很难磨合。
掌握这三个原则后,我们再来看看如何在面试中甄别候选人。经过长期实践,我总结了一个法则——“望闻问切”,跟老中医的方法一样。
 

01、望

望就是观察,通过观察判断一个人的能力素质
人的经历和工作习惯会在人的身上留下痕迹,一些经验丰富的人看一眼就会知道这个人就是他需要的。
比如我在面试的时候就会先让候选人在面试间等候,我会在外面观察一下,因为我要在他独处的时候观察他,一个人在独处的时候才是真正的自己。
分享一个曾国藩相人的小故事:
有次李鸿章向曾国藩引荐了三个人,希望曾国藩能够给他们一官半职。
一行人到达曾国藩家的时候,恰好曾国藩出门办事,李鸿章便让三个人在门外等候。曾国藩办事回来,李鸿章说明来意。
曾国藩直接说,左边的是个忠厚之人,可以做后勤工作;
中间的阳奉阴违,不值得信任,不能被重用;
右边的将来必成大器,要予以重用。
李鸿章非常吃惊,很好奇,便问曾国藩是怎么看出来的。
曾国藩便说:“我回来的时候观察了一下,左边的那个人一直低着头,一看就知道是个老实谨慎的人,因此适合做后勤工作。中间的那个人一直在四处打量院子,还若有所思,是想通过院子的布局看出主人的喜好。当我进去的时候,他虽然表面上恭恭敬敬,但一转身便左顾右盼,一看就知道他表里不一、阳奉阴违,因此不能重用。右边那个人一直笔挺地站立,并且目视前方,一看就知道是不卑不亢、心怀大志的大将之才。”
果然,右面那个人便是后来的洋务运动发起人之一、台湾巡抚刘铭传。
 

02、闻

闻就是闻味道,闻而知味,闻出候选人的做事风格、心理动机和价值观。
无论是人,还是组织,都有自己的味道。
在“望”里有“一见钟情”,在“闻”里有“气味相投”。
只有团队里的人具有同样的“气味”,才能长久相处。
很多优秀人才不能在组织里扎根的原因,就是彼此之间“味道”不合,做事做不到一块去,可能做朋友可以,但一起长期共事就不行了。
在阿里,面试时有一个神奇的角色,叫作“闻味官”,这个人通常由五年以上的老阿里人或者政委担任,他负责和即将入职的人聊天,聊什么无所谓,可能是聊聊工作,聊聊家庭,聊聊人生,聊聊理想。
在聊天过程中“闻味官”就能感受一下这位候选人与现在这个小组是否“味道相同”,如果味道不对,一般是过不了面试的。
 

03、问

问是面试中最核心的部分,好的提问方式往往能准确甄别候选人的水平,望与闻也需要与问结合。
现在很多人在求职时,为了获得更多的面试机会或者提升薪资水平,过度包装自己的简历,把不属于自己的业绩放在自己头上,或者明明只参与了其中一小部分工作,在简历中却说自己是项目负责人。
如何识别简历里的这些真假人才呢,关键就在于提问。
在提问时,我们有一个法则,即抠细节,追逻辑,问体感。
(1)抠细节,是问事情发生的细节,大的框架可以伪造,但细节是很难造假的。
比如我们在面试销售主管时,应聘者会说他在上家公司带领团队一年做了500万元,培养了5个销售精英。
这时,我们需要明确一点,就是这些成果里,有多少是因为他产生的。
在现实中,很多人,特别是大公司出来的人的简历往往比较光彩,业绩也比较好,但实际上这些成果很多是公司这个平台或者市场赋予他的,而个人能动性的作用并不大。
所以我们要判断他的业绩产出是公司的资源或者制度带来的,还是主要是他的功劳。他离开原来的环境可能很难产出原来的业绩。
因此我们就要抠细节:
 
比如他说自己培养了5个精英,我们就可以问他在培养这5个精英的过程中做了哪些事,比如多久做一次培训,培训内容是什么,策划一场培训有哪些注意事项;
 
或者询问在做业务复盘时,复盘的核心内容是什么,每次复盘是怎么开展的,在复盘过程中发现的问题是如何解决的等细节,因为细节上的事亲身经历过的人会很有体感,问题越详细,就越能鉴定这件事是不是他做的。
(2)追逻辑,从回答去分析逻辑性,看看他在做事时,逻辑是不是清晰、严密。
比如他培养了5个精英,为什么要培养这5个人,这5个人有什么特点。
他回答时的逻辑性越严密,代表他对这些事情的掌控能力越强,未来在新环境中,这些能力也能发挥出来。
(3)问体感,在做这些事时,有什么体感,亲身经历的体感,是不可能造假的。
通过体感,我们也可以看出他的价值观。
比如他在培养人时有什么感觉,有什么动机;
在遇到业绩瓶颈时,作为管理者,他有什么感觉。
这种危难时刻的心理变化是最能考验一个人的价值观的。
“抠细节,追逻辑,问体感”是通过问甄别候选人的法则和流程。
这个流程同样可以用在价值观考评上,业绩因为有结果作为证明,所以相对容易看出来,但价值观一般来说就不大好判断。
这时,我们同样要去“抠细节,追逻辑,问体感”。
比如很多候选人会说他有自驱力,但口说无凭,得拿出证据。
我们就要问他对自己有什么规划,例如如何在三年内成长为一个大区总经理。
因为一个有自驱力的人一定不会止步于当下,他会对自己做出明确的未来规划。
如果连规划都没有,一个人就会三天打鱼,两天晒网。
有了规划,我们就要问细节,比如为了成为一个大区总经理,他最近在做什么功课,看什么书,跟什么人交流。
如果他看的书、交流的人跟成为大区总经理没什么相关性,则说明他没有自驱力,因为真正有自驱力的人会有极强的方向感,愿意为了达到目标不断学习并付出非凡的努力。
除此之外,考核价值观还有一种方式就是聊生活。
因为一个人对生活的看法才能真正体现他的价值观,一个不会生活的人,工作也不会很好。
马云在面试一个高管时,那个人的能力等各方面其实都没问题,于是马云花了4个小时和他聊金庸的小说,聊武侠,聊对小说人物的看法、对江湖事件的分析。
通过这些分析往往可以看出这个人“冰山下”的内容。
 
 

04、切

切就是背景调查,如果望、闻、问都没什么问题了,对于一些关键岗位的候选人就可以做一些背景调查。
有专业的公司可以做这种调查,不过如果能通过认识的人了解应聘者往往更好。
条件允许的话一般应选三个人,即上一家公司的人力资源经理、上级、下级(或者平级)。
主要内容以核实候选人的信息和了解其经历为主,核实信息主要是看看候选人提供的信息是不是真实的,其中包括学历、工作经历、职位、工作结果、薪资、真实离职原因等;

看看经历则要确定他在上一家公司的口碑怎么样,有没有违反价值观、合同,或者损害公司、客户利益的行为记录,人际交往和个人性格如何。
当我们经过一番望闻问切之后,心里也就大概有了个谱,就要进行最后一个环节——决定,即决定是否录用。
很多管理者在面试的最后环节觉得候选人没什么问题,但又觉得有点儿不对,会有点儿犹豫;
我总结了一个经验,告诉大家什么样的人不能录用:
第一,觉得这个人还行,但说不出哪里好,也说不出哪里不好,那这人不能录用,有时看不出问题才是最大的问题;
第二,当前业务太缺人,这个人还凑合,不能录用。
那应录用什么样的人呢?
第一,这个人可以对公司产生长期价值;
第二,如果这个人去了竞争对手公司,我会伤心。
当然单靠短短几十分钟的面试并不能解决所有问题,所以更重要的还是试用期考核。
通过三个月的试用期,以事选人,以事成人,以事育人,通过一件件工作去考核他到底符不符合公司的相关标准。(end)

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