聪明的管理者,从来不是靠下命令来完成目标

2020年08月03日 361次浏览


管理这一门艺术发展到今天,已经产生了非常多的管理手段和管理机制。除了我们经常在讲的绩效管理,此外还有开除、激励、调薪、表扬等管理机制。但我认为如果要维持公司往前发展的状态,不断适应市场的挑战,最有效的还是绩效管理。

在绩效管理中,有定目标、追过程、拿结果三板斧,与之配套的是奖优罚劣。因此管理者面临的第一个问题就是我们该如何定目标,目标定多少才最为合适。

如果目标定低了,员工太容易完成,没有挑战性,也不能给员工带来成就感。但目标定高了,下面的人又没有士气,而且很难完成。所以定一个好的目标非常关键。

 

01、在我看来,定目标时,我们定的目标要像大炮一样,打得又准又远。这也意味着我们所设置的目标不能够太小,我们定的目标一定要跳一跳才能够得着。如果设置的目标没有挑战性,员工永远不会得到成长。

当年马云的做法很有代表性,阿里的村淘计划其实就是个农村计划,做了一年后,团队当时有6000人。第二年做预算的时候,负责人拿到的目标更高。为了达到目标,负责人决定扩张,采取新增人数的办法来完成目标,因此向上报了12000人,人数变成了原来的两倍。

结果马总不仅没有拍板,马总还告诉他,要是早知道你有6000人,我会让你的人更少,最后人数卡到了6000以内。



马总之所以拒绝他,是因为他相信创新是高目标倒逼出来的。如果只是靠增加人数来完成目标,一点也不性感。而一旦目标高了,当你用增加人、增加工作时长、增加品类都无法解决时,这时候才会逼迫你用创新的方式实现爆炸性增长,最后完成目标。

因此我们在设置目标时,目标也要尽量高一点。但同时也要注意尺度,不能过高,如果员工一看见目标就气馁,而且持续达不成,会非常影响团队的士气和管理者的威信。

定了目标后,管理者也要提供相应的配套资源。千万不能定完目标后就不管了,要尽可能帮助员工,为员工提供一些必要的支持。

02、当你定了一个目标之后,你首先要解决的就是员工想不想干的问题。如果拿到一个目标,员工觉得这是老板的目标,跟自己没有关系,那么最后一定是完不成目标的。

我们不妨把一个员工比作最小细胞单元,管理者肯定都希望能够激活每一个细胞,大家都知道自己的目标以及定位,所有的人加起来就是公司的大方向,最终完成企业的经营目标。

所以你一定要关心员工想要什么,要视人为人,不能把员工当做工具和空气。当你知道他们想要什么,并且辅以配套的激励,他们才会积极努力地奔向目标。



经营者和管理者一定要尽最大的努力,让目标成为团队所有人的的目标。而且绝不是靠简单下命令来定目标,倘若员工不认可目标,也等同于他没有目标。简单粗暴的命令并不能让目标得以有效的完成,反而会让他们产生抵触心理。管理者要激励员工,调动员工的积极性,让他们主动去完成目标。

稻盛和夫在京瓷还小的时候,曾经采用过一个方法:瞄准十亿日元的目标,如果达成,全员到香港旅游三天,达不成,全员去寺庙修行。结果大家一阵猛干,高目标顺利达成,于是京瓷包了飞机,全员到香港三日游,借此又将组织和员工紧密的联系在一起,没有发生断裂。

 

03、定目标既要自上而下,也要自下而上。下属可以先定一个目标,再找自己的老板探讨,告诉老板为什么要定这样的目标,理由是什么。而管理者给你拍下一个目标后,你也可以去找你的老板,问为什么目标要这么定,你要去理解老板给你的目标以及给目标的原因。

在定目标时,一定要有一个空间。这个空间不是为了双方讨价还价,而是和老板深刻的理解这个目标,并且科学的制定目标,所做的一切动作都是为了让目标能够得以达成。

因此我们定的目标一定是要双方都认可,当一个员工最终认可自己的目标,也等同于他本人做出承诺。最终就会从老板的目标转移到个人身上,变成他自己的目标。



假设一个员工上个月完成了100万的销售目标,新的一月定目标时,他和他的老板共同定的目标是150万,他会非常兴奋的去完成目标。如果没有经过沟通,是领导利用职位的权力拍下的目标,并且他不认可,那么他一定不会去尽力完成。尽管目标都是150万,但两者之间有非常显著的区别。

双方都认可的目标,更公开透明、自发自主,既有利于员工,也有利于企业,是一种双赢的智慧。

一旦确定了目标,管理者一定要有要性,表现出达到目标的欲望与决心。

如果管理者的态度比较含糊,既可以达到目标,如果没有达到,差一点也没有关系。那么员工感受到管理者的态度后,在执行的过程中也不会有强烈的想要达成目标的愿望,最后动作一定会变形。当你重视什么,你的员工才会更重视什么,这一点我们应该明确。

所以定目标非常重要,我们定一个有挑战性但又绝非不可能完成的目标,基本上成功了一半。
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