现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家蔡巍讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加!
绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营大纲(2天): | |
一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 | 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题; 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断? 短期考核还是长期考核? 短期利益还是长期利益? 关键业绩还是非关键业绩? 绩效管理如何与战略接口? KPI成绩与奖金挂钩的问题? 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响; 传统文化对绩效管理的影响 为什么不愿意实现大大超额目标 为什么推行绩效管理这么困难? 3、管理基础对推行KPI的影响 |
第一部分 绩效制度设计 一、绩效制度设计的总体思路 | 1.目的是起点 2.其次考核结果应该如何运用,激励效果如何 3.然后选择考核的方式与方法 4.没有公平制度推行不下去 |
二、绩效制度设计——考核所采用的方法 | 1.行为还是业绩 2.模糊感觉判断法; 3.关键事件法 4.360°评估; 5.强制分布法; 要不要排名? 绩效排名设几档才合理; 绩效排名每个档次设计什么比例才合理; 谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计; 部门人数很少怎么排名? 主管是否要和员工一起排名? 按照编制排名还是按照实际人数排名? 经理给员工轮流坐庄怎么办? 排名是要激励大多数,还是激励一小部分人? 排名的程序 6.kpi与okr; 7.几种方法之间的关系 |
三、绩效管理的周期 | 1.短期考核与长期考核 2.短期与长期如何结合 3.长期考核成绩就是短期考核的平均吗? |
四、绩效制度每个章节需要什么内容 | 1、绩效管理的总则 2、绩效计划 3、绩效辅导 4、考核评价 5、绩效改进 |
第二部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同 一、KPI操作中的几个基本问题 | 1、什么是目标与指标 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题; 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 选择kpi的维度 有效性 操作成本 区分度 |
二、平衡计分卡——公司整体指标的设计 | 1、什么是平衡计分卡; 2、企业操作平衡计分卡的误区; 3、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图; 4、如何编制战略地图 5、战略地图编制需要注意的10个问题 6、平衡计算分卡落实的三种方式; |
三.如何分解KPI | KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢? 如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢? 1、指标分解所需要解决的问题 团队业绩与个体业绩之间的矛盾 2、分解指标的2种基本思想 按照驱动因素分解指标; 按照责任人分解指标; 3、按照驱动因素分解KPI指标,上级指标与下级指标之间的关系 4、按照驱动因素分解的四种方法 按照指标的结构分解法; OAM分解法; 贡献路径图法; 流程关键控制点法; 四种方法的优缺点; 企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法; 5、分解KPI指标的注意问题: 权利对指标分解的影响、 组织结构的影响、 职责划分对指标分解的影响 硬件条件与软件条件对指标分解的影响 |
四.指标词典的编制 | 指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI? 1、为什么需要定义KPI 2、财务指标定义时,需要注意的问题; 收入类指标需要注意的问题 成本指标考核需要注意的问题 费用类指标需要注意的问题 3、非财务指标,定义时需要注意的问题; 4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供? |
五、任务指标如何定义 | 职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义? 1.职能部门工作的特点; 2.什么是任务指标; 3.难度不同的任务考核; 4.工作量不均衡如何处理? 5.谁来制定任务? 6.临时任务多如何处理? 7.任务指标的定义模式; 8.不同领导对员工考核,把我制度不一样要如何处理? |
六.目标值的确定 | 找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分? 1.设定目标的痛苦; 2.没有历史数据怎么办? 先定目标在修改,还是先不考核,先积累数据再考核? 3.原点法定目标?还是突破发定目标? 4.原点法需要注意的问题:一刀切?回归分析? 5.突破法定目标需要注意的问题:预测的不准确,是否要修改目标? 6.能不能不定目标,让员工你追我赶——赛马法 7.资源配置对目标设定的影响; 8.淡季旺季,对目标设定的影响; 9.制定目标的程序 10.目标冲突的处理 |
七、KPI的计分方式 | 1、计分规则有哪些类别 比率法; 层差法; 说明法; 2、计分规则设计要素 要不要封顶? 难度不同怎么区分? 要不要倒扣分 不同计分规则设计的要素; |
八.权重的设计 | 1、什么是指标的组合方式; 2、组合方式的种类; 3、设置权重的步骤与注意问题; |
九、不同职位操作绩效管理的要点 | 1、业务部门需要注意要点 2、职能部门需要注意的要点 3、研发部门需要注意的要点 4、中高层需要注意的问题 |
第三部分 总结与推行绩效管理的问题与对策 一、课程总结 | 1、绩效制度的总结 2、指标体系与绩效合同的总结 |
二、在公司推行绩效需要解决的问题 | 1.推行者需要能够逻辑自恰——自圆其说 2.经理人的观念问题 3.经理人的技巧问题 目标指标设定的技巧 绩效沟通的技巧 绩效辅导的技巧 |
三、推行需要注意的问题 | 1.最高领导的支持 2.同事们的支持 3.快乐考核与痛苦考核 4.推行的时机选择 内部压力与外部压力 |
四、推行绩效管理的策略 | 1.分层次推行与全员推行 2.局部试点与全员推行 |
岗位分析与薪酬设计课程大纲(1天): | |
一、引子-为什薪酬这么痛苦 | 专业化分工还是工作扩大化 领导要不要干具体工作? 岗位边界宽泛还是狭窄; 岗位还是技能; 业绩还是资历,还是能力; 财务状况与市场水平; 内部公平还是外部公平; 个体还是整体与竞争还是合作; 软性标准还是硬性标准; 按照排名发,还是按照分数发; 高差异还是低差异 固定与变动部分; 加薪的规则 |
二、分工模式、任职资格、编制对薪酬的影响 | 纵向分工需要考虑到的问题 横向分工需要考虑的问题 纵向分工与横向分工对薪酬的影响 如何编制任职资格 如何确定编制 |
三、内部公平与外部公平矛盾的解决 | 什么是内部公平问题 职位评估工具的选择的难点 职位评估的操作步骤 什么是外部公平 薪酬调查的方法与步骤 内部公平与外部公平的矛盾 |
四、薪酬定位的问题点 | 薪酬水平确定与企业竞争的关系——竞争态势 薪酬水平确定与企业自身的发展阶段 薪酬水平确定与职位的可替代性 薪酬水平的确定与企业的财务状况 |
五、绩效薪酬在总收入中占有的比例 | 企业总体薪酬水平的高低与绩效薪酬比例的影响 行业特点对绩效薪酬比例的影响 绩效管理成熟度对绩效薪酬的影响 管理层级对绩效薪酬比例的影响 职位类别对绩效薪酬比例的影响 |
六、营销人员激励的问题 | 1、奖金制还是提成制? 奖金制还是提成制? 奖金制与提成制的区别 奖金制的特点 提成制的特点 2、如何设计提成制 提成比例如何设定? 大家争夺资源怎么办? 抓住几个客户,没有进取心怎么办? |
七、奖金制设计的问题 | 奖金的基数 要不要排名 |
八、研发人员奖金发放难点 | 项目的奖金发放的思路 项目奖与销售贡献奖——功劳与苦劳 项目奖金总额的确定 项目内部分配的放肆好 |
九、奖金设计与外部因素的影响——年终奖设计 | 老总的奖金究竟该不该发? 采购经理的奖金究竟该不该发? 如果过滤外部因素的影响; 几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考; 几种模式优缺点的对比; 集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩? |
十、薪酬的分析与加薪政策的设计 | 薪酬的宏观分析——老板关心的问题 薪酬的微观分析——员工关心的问题 加薪政策的设计——业绩、能力、员工收入的高低 |