京东技术学院院长吕建伟(阿朱)跳槽用友担任研究机构院长

2018年01月09日 553次浏览
特别说明:上面图片是天龙八部里的阿朱,非此阿朱,特别注意!

1月9日,京东技术学院院长、知名IT技术专家吕建伟(阿朱)在其公众号上宣布已正式从京东离职,目前已接受用友集团董事长王文京邀请,加入用友组建研究机构,担任首任院长,帮助用友构建转型战略。

吕建伟(阿朱),现任京东技术学院院长,也是中国互联网技术联盟发起人。阿朱是一位研发管理专家,著有《走出软件作坊》一书。他在企业软件领域拥有丰富的经验,曾亲身经历零售、医疗、汽车、地产四大行业的信息化,历任首席架构师、技术总监以及CTO等职位。

附录是阿朱发布的微信公众号原文:

阿朱离职京东,重返中国企业服务界
我离职京东,重返中国企业服务界,接受王文京董事长邀请,加入用友,组建用友研究机构,担任首任院长,负责:社会化商业体系模型研究与标杆客户IT咨询、产品技术前沿原型研究与标杆客户实证、用友转型战略构建。

(1)大时代

在财务软件时代,可能不需要研究。因为国家财税制度、会计制度方法就在那里,要做的就是把它们电算化信息化了。

在ERP软件时代,可能也不需要研究。在模型方面,经典的企业管理体系在西方已经百年;在软件方面,前有SAP ERP、Oracle ERP;在客户方面,ERP都是面对中大型/大型企业,客户都是按行业按省份都有明确的清单。

但是我们面临一个什么大时代?我过去写过一段中国企业信息化的发展脉络:

一、单岗位信息化时代

1、单机:关键岗位个体处理

二、部门信息化时代

1、部门:一个部门各个岗位全面信息化,如财务

2、部门:一个部门多个人同时工作处理,汇总统计查询,如客服、销售

三、企业信息化时代

1、企业:多个部门业务流程勾稽关联防止跑冒滴漏

2、企业:从上到下(战略/预算管理/战略项目管理/组织管理/绩效考核),从左到右(流程管理)、PDCA管理

四、集团信息化时代

1、集团:全国(甚至全球)分公司办事处/连锁门店管理

2、集团:多业态统一管理:财务、HR、统一预算管理、项目管理、统一客服、统一采购

五、产业信息化时代

1、产业:以单体企业为中心,进行产业链上下游整合协同:研发设计合作伙伴、原材料零配件合作伙伴、区域集群生产协同合作伙伴、营销合作伙伴、批发分销渠道合作伙伴、仓储物流合作伙伴、特许售后网络合作伙伴、工商税务银行合作伙伴

2、产业:以社会平台为中心,进行全社会资源调度:研发设计资源、原材料资源、生产资源、生产人力资源、营销资源、销售资源、仓储物流资源、售后资源、资金资源

(2)大时代的机遇与挑战

我们现在走到的什么阶段?显然,中国下一个十年,我们走到的产业信息化时代。

也就是说,社会化商业,全社会资源智能调度,应该长什么样,客户主体是谁,应该是怎样的商业模式,应该需要怎样的产品,应该需要怎样的技术支撑?我们目前一片空白,没有可参照物,西方也没有,SAP ERP也没有。在这个阶段,全世界都在同一条起跑线上,我们也只能独自前行。这种环境局面下,我们必须需要研究了。

而且,我们的友商也发生了变化。

中国企业服务兴起还有一条线在促进,那就是中国互联网业,从内容+营销走到了交易+支付,然后顺着走到了消费金融信贷、供应链金融信贷、采购、仓储物流配送、售后网络。中国互联网业电子商务业,也在不断的从前端延伸到后端,从消费零售延伸到生产制造甚至研发设计。为了全程控制信息流、资金流、物流,他们也会把他们的IT系统逐步延伸到他们的供应商生态,形成端到端资源整合与调度。

还有一股新生力量,就是各个肥肉行业的大巨头们,在过去的十年里他们已经完成了自己的上下游的整合,他们现在正在把触角伸向整个产业,进行自己垂直产业的资源整合与调度。他们把自己的内部IT团队独立成公司,有灵活的组织制度流程形式、管理形式、考核与激励形式、人才引进形式,并且可接受外部VC投资未来可独立上市。他们在自己垂直行业,从行业资源、行业操盘经验、行业IT经验,都要深入。

在这种局面下,竞合关系应该是怎样的,中国产业互联网应该是怎样的实现路径,每方势力都在探索。

在技术方面,过去做企业信息化主要以单体企业为中心,常见企业最多也就是10万人。但是社会化商业,你要把社会资源全要卷进来,光是消费者就是几亿甚至十亿以上。这样的并发性、安全性、稳定性、可用性、数据采集数据传输数据存储数据处理计算、深度学习智能调度,这些技术,对于ERP软件厂商都是一个巨大的挑战和未知领域。

在服务方面,过去的ERP软件模式基本都是系统集成商提供硬件维护IT基础设施,都是各地分公司在本地安装实施配置,本地技术支持,ERP软件总部的服务压力并不怎么大。社会化商业,所有企业客户、所有消费者、所有数据,都在这个网上,都在快速的调度,所有IT基础设施压力、中间件压力、应用系统压力,都在总部。在大规模运维方面,ERP软件厂商并没有太多经验。

在业务方面,过去我们是做软件卖软件,在早期SaaS时代也仅仅是分期租用云端上的软件。但是在产业互联网时代,核心是全社会资源智能调度,这就需要我们先要整合全社会资源。我在4年前就反复说过,软件不仅需要运维还需要运营。

这么多的未知,可以说,这就是推翻完全重新想象重新设计。如何一步步的前进,从理论模型研究、到客户变革咨询、到大客户实证、到用友自身匹配转型,这都需要研究。但是,真正要研究通了、匹配的产品与技术实现了、客户落地了,那给中国产业带来的升级价值爆发力那得有多大,一个在未来15年可见的世界GDP第一的国家如果不产生一家伟大的企业服务商那才是奇了怪了。而且这一旦产生,必然是世界级的,而且是世界独一无二的,这或许就会成为我们既新四大发明(高铁、移动支付、共享单车、电子商务网购)的第五大发明。

但是,要研究,这何其难。这是产业链、这是社会网络、这是企业内部和企业外部贯穿、这是全社会资源调度而且还要智能调度最佳匹配,这需要研究的领军人:要有宏观视野格局,要有产业研究能力,要有互联网经验,要熟悉中国企业管理,要有创新思维,要有技术能力。

往往懂技术的会专注技术,懂产业的会专注咨询和规划,懂互联网的不懂中国企业,懂中国企业的又不懂互联网,对垂直行业有深入研究的又缺乏共性研究,做ERP的对重点行业又不深入。我在2008年写的《走出软件作坊》一书中就反复提到:人不对,世界就不对。

(3)初心

我商业软件研发20年了,历经了中国最肥肉的国计民生四大行业信息化:零售、医疗、汽车、地产。人们要吃饭要看病,这是人的基本诉求。而汽车和地产是中国两大经济引擎。

而且我经历的这几个行业,我都做到的行业数一数二。但是我越做越痛苦。为什么?就是因为这些行业都飞速的增长、规模巨大,而我们做到数一数二了甚至到了垄断地位,我们的营收却从来没有突破过10个亿人民币。而且我们不仅仅做软件卖License,我们全产业链IT服务都做,从流程咨询、IT咨询、IT实施、IT培训、IT定制开发、IT技术支持都做,但是,仍然无法突破天花板。

是我们不努力?是我们不专业精深?是我们不聪明?都不是。

我们如何能够随中国增长红利而飞扬呢?为什么京东却能在十年时间业绩增长一万倍?为什么我们不能?我曾经和BAT的好多朋友吃饭交流,但我都没有找到我想要的答案,他们也都是占在自己的一小块视野范围谈谈实际经历和感受,完整的体系建立、经历、梳理与洞察,谁也没有过。

我想不明白,我已经在20年间经历了中国最肥的行业,难道我还要在未来的20年,这样不断转战如金融、电信、电网、石油?

有人靠信仰驱动活着,有人靠利益驱动活着,有人随波逐流不明地活着。佛说:能看得清自己却看不清别人,即使看清自己也做不到知行合一的,这叫罗汉;能看得清自己也看得清别人,但是即使双方都看清了也做不到知行合一的,这叫菩萨;既能看得清自己也能看得清别人,还能做到知行合一的,这才叫佛陀。

我不能这样再过了。于是,我下了决定,要彻底和企业信息化界决裂,义无反顾的杀入互联网电子商务,我一定要弄明白。就如同FB COO过去说过的一句话:只要是火箭,别管有没有座,你先坐上去。

于是我离开企业信息化界,加入了京东。

京东不是一开始创业就是一家纯的电子商务或互联网公司,而是一家在中关村已经搞了十年线下批发零售的企业,它过去和咱们广大的实业企业一模一样啊;而且京东是自己采购自己囤货自己卖货自己仓储物流配送,这也和咱们广大实业企业一模一样啊;而且京东是全产业链整合控制、长流程,这和咱们广大实业也是一模一样;而且京东有13万员工,超大规模组织,线下重资产,这也和咱们广大实业一模一样。

但是不一样的是:京东的高速发展、京东的快速迭代创新、京东的客户满意度。如果是一家典型的中国实业,大规模组织、长流程、线下重资产,估计早就跑不动了,但是京东却表现的和一家创业公司非常像。这到底秘密是什么呢?

我个人觉得京东的模式就是中国广大实业应该学习的模式,也是能够学习的模式,我愿意把我在京东学习到的这些商业模式、管理方法、创新机制、互联网技术,再带回到中国企业IT界,真正为中国企业升级转型带来真正的价值。

保持初心。

背弃了理想,谁人都可以,哪怕有一天只剩你共我。

 
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