解析留住核心员工的最根本方式

2014年05月30日 48794次浏览

  慧聪鞋网5月30日讯,春节回来,你的公司又流失了几员干将?是不是又要面临着新一轮的痛苦招聘、漫长的岗位空缺、以及老板和部门负责人的不断问责?就是这样,你越是想留住的,别的企业也想要,搞不好就跳槽而去,因为优秀人才从来都是稀缺品。从感性的观察来看,似乎好企业怎么干怎么有,糟糕的企业怎么挣扎都是难受,改编一下那句老话儿,幸福的企业都是一样的,而不幸的企业则有着各自的不幸。


  药方?


  常常看到有人就此开出各种药方—正如我正在做的一样。最近看到一条阅读量很大的微博这样写道:留住核心员工,什么方式最有效?1)升职;2)加薪;3)给股权;4)给“干股”;5)分配更多的管理和财务、人力资源;6)老板给予更多的沟通,描绘公司愿景;7)减少对员工的管理,给予更多自由;8)给予员工更多的培训机会;9)奖励车、房产、黄金等一次性物质奖励;10)委任他们开拓新业务等重任。


  这十条策略HR们读完会作何感想?或者说,如果一位HR拿着这些留人方案到老板那里去,其结果会怎样呢?


  试着推测一下:说的很对,就是因为给不了这些人家才走的吗?不妨再更进一步,为什么给不了这些呢?老板太吝啬了、舍不得,还是企业根本就没有支付能力、只能眼睁睁看你离去?何况,有些也不是钱的问题,升职、拓展新业务,哪里就有那么多空位置、那么多新业务呢?


  首先承认,这条微博对于各种留人方式概括的很全面,说的都不错,虽然有些凌乱;但是,很不幸,这个药方都是“站着说话不腰疼“而已。给钱、给位子、给前途,都是以企业发展为前提的;企业发展,自然会产生出明确的对人的需求,这些自然会都有;企业不发展,想给也给出不来。这时,可以回答前面的问题,如果一位HR按照这个药方给老板一份提案,得到的最好答案或许是置之不理,除非企业员工薪酬大大低于市场水平。


  归根结底一句话,还是企业的发展问题。但这句话太笼统了,下面作一些具体分析。


  老板不知道方向会怎样


  很多时候,员工大脑里总是存在一个事实上并不成立的前提,以为老板一定清楚地知道企业发展方向,很多人会觉得这还是问题吗,老板怎么可能不知道企业发展方向呢?事实上,太多老板不知道、或者不完全清楚并为此而教练,或者还没有下决心而处于迟疑摇摆之中。判断这个问题的标准,就是老板是否敢于、是否舍得投入,包括在企业各个方面如研发、市场等的投入,当然也包括在人上的投入。不敢、不舍得投入,一定是没有看清方向、或还没有下决心。


  一旦老板看清方向、下定决定,企业家的本性会让他敢于冒险、敢于投入,他自然会知道核心员工在企业里的重要性,在他的布局里处在怎样的位置、有怎样的作用;老板也会去评估每个人的价值,分析其流失的风险;进而会与其沟通,给出合理的对价,作出适当的激励安排。


  当然,老板、人力资源部是有分工的。根据员工在企业发展中重要性程度的不同,老板主要负责对少数最核心员工的激励,这些员工的激励和保留一定是“一把手”工程;而人力资源部则负责上述“一把手”工程的落地,以及建立和实施针对一般员工的激励体系,为各级管理者提供各种必要支持。


  所以,在核心员工流失的时候,请老板先问一下自己:看清楚了吗、下决心了吗?也请人力资源部不要想当然地将此作为假设前提。


  员工看不到方向会怎样


  当然老板想明白、看清楚了,并不一定表明员工也明白、清楚了。先看一下,员工不知道、怀疑企业发展方向会怎样?


  很简单,员工会进入当一天和尚撞一天钟的状态,整天想的是骑驴找马;即使企业作了相当的努力、给出了具有一定竞争力的薪酬,但员工也会知道这份薪酬朝不保夕、且增长困难,因此权且骑驴、继续找马。


  核心员工与大多数一般员工不同,他们会参与到企业核心业务之中、并且接触到大量外部信息,他们更加清楚企业的营收状况以及市场竞争格局。如果企业经营状况欠佳,他们会更早地知道、知道得更加清楚,因此,他们的离开往往更坚决,对于要攀的“高枝“也会更明确—当然,猎头们也会非常愿意帮助他们的。


  除了能力更强、更加稀缺等这些因素之外,这也是核心员工为什么更容易流失的主要原因。


  怎么办?


  讲到这里,问题的答案已经有了,也就是要让核心员工看到企业的未来,并且让员工清楚地知道自己能够在多大程度上分享到企业发展成果。由此看来,前面那个药方里第6条“老板给予更多的沟通,描绘公司愿景”是有效的,但还不够具体。


  让核心员工参与到企业战略制定中。


  战略制定主要是企业高层的事情,但绝非仅仅是老板天才的设想或者密室而谋,要充分地吸收企业核心员工参与其中、贡献聪明才智。而且这一参与过程也是统一思想的过程,更有利于降低战略实施中的沟通成本。当然,在何种时机、以何种形式、在多大程度上实现员工参与则需要根据情况具体确定。


  不同层次的员工对战略的感知是不同的,核心员工会从企业愿景和使命、以及行业发展趋势的角度认知,而大量一般员工则需要从具体的阶段目标来感知。因此,战略还须转化为具体的阶段目标、行动计划、并用可衡量指标表达出来才具有可执行力,并能够为更多的员工所理解、感知。


  让核心员工清楚地知道自己在战略中的定位和作用。


  核心员工参与战略制定的结果之一,就是明确自身在战略中的定位和作用。在战略中找不到定位的,一定也不是核心员工;不相信集体智慧制定的发展战略的,一定也不是核心员工。反过来,在战略中找准了定位、明确了作用,且对战略充满信心,这种员工一定充满了干劲儿,不再骑驴找马。


  这个过程中,需要老板逐一地与核心员工进行沟通。在中国的文化背景下,员工清楚了是一回事,老板亲自沟通则是另外一回事。这种老板直接沟通的形式会让员工更加明确和坚定、并感知到企业对其的认可和重视;当然,这时也往往会涉及到人事安排等敏感问题,更需要老板直接沟通。


  建立和实施多层次的激励机制。


  战略清晰了、自身定位和责任明确了,就需要明确激励机制。否则核心员工不知道自己将从企业的未来发展中得到何种回报,或者感到与自己的付出不相匹配,必然会尽早结账走人。激励机制应当是与战略制定基本同步的,至少不可迟滞太多,否则当员工产生负面情绪之后,会认为激励机制不过是补救或收买而已,正所谓“人心散了”。


  激励机制也必然是多层次的,与员工贡献和需求层次相匹配的。


  “加薪“是基本的激励手段,属于传统的薪酬激励范畴。


  “奖励车、房产、黄金等一次性物质奖励“等大额奖励,差不多属于利润分享计划,是企业在超额完成目标的情况下在核心员工之间进行利润分享。


  “给股权“、“给干股“则属于股权激励的范畴。股权激励是激励的最高层次,只能针对那些核心的、与企业长期共同发展的员工。当然股权激励也可以分为授予股份分红权、期权计划等多个层次。


  而不管是利润分享计划,还是股权激励,都必然是与企业阶段发展目标紧密关联的,每个核心员工都有与其激励计划相匹配的绩效目标和考核机制。


  给予与责任相匹配的授权。


  授权并不是简单的放权,将老板的权力分散开来。它包含着更深层的含义:一是责任,因为权力与责任是相匹配的,授权是以责任和目标为前提的;二是信任,表明企业对员工能力和品质的认可;二是资源分配,授予实现目标、履行责任所需人财物资源。这也就是前面微博里所说“分配更多的管理和财务、人力资源”、“减少对员工的管理,给予更多自由”—如果更确切地说,当然也不是“减少对员工的管理”,而是通过授权实现了员工的自我管理。


  另外,老板不要害怕授权会导致失控,没有责任和目标、缺乏监督的授权才会。以责任和目标为前提的授权,首先避免了授权过大过滥,其次必然要有相应的绩效管理和沟通、反馈机制。


  不放弃多种形式的沟通。


  完成了上面这些工作,就可以大干一场了。但是在“干“的过程中,各种情况会随时变化、核心员工中也会产生这样那样的想法,这时,老板要及时地发现各种苗头,与核心员工进行点对点的沟通,当然这种沟通更多的是非正式的沟通。


  当然,各种制度化的沟通也是必需的,比如季度、年度的经营检讨是非常重要的沟通,通过检讨业绩完成情况、沟通市场情况、分析原因、调整策略、制定计划。


  另外,在“干“的过程中,核心员工在业绩压力、激励牵引之下会主动地学习;当然,老板是主教练。

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