把HR当成自己最好的朋友

2009年12月31日 108408次浏览
作者 : 陈一明

HR当成自己最好的朋友


 


        ——华美宏大董事长兼CEO陈丕宏博士专访


 


陈一明  苏嘉秋


 


12月8日午后,冬日灿烂的阳光暖暖地笼罩着矗立在北京CBD中心的国贸大厦,俯瞰着国贸桥上川流不息的车水马龙,刚刚从美国赶回来准备录制其在新浪网主持的“全球企业管理高端访谈——与丕宏面对面”新一期节目的陈丕宏先生,在中国大饭店20层小会议室愉快地接受了本刊记者的专访。


 


HR要从行政上升到战略层面


《人力资源管理》:陈总您好,作为国际知名的创业家、成功的企业家,您在台湾生长、学习,在美国深造后投身商海名震华尔街,又在中国大陆取得辉煌的成绩,可以说是集东西方管理经验于一身。请您结合自己的管理经验分析一下,为什么很多企业一方面高喊重视人才,一方面实际上却又并不那么重视人力资源工作?为什么人力资源经理在高层那里的影响力比不上销售、财务等其他直线经理?西方国家的情况呢?


陈丕宏:可以说人力资源在企业里还是一个比较新的专业,不只是国内,其实国外也是这样。在我看来,一个专业到底有没有影响力,关键在于它有没有经费,越多经费的部门影响力当然越大。但很遗憾,人力资源传统的性质是比较行政性的比较低层次的工作,不是一个高端的内容,自然而然的就造成别人对待人力资源从业人员不像销售、IT等等比较战略性的人员那么重视。尤其在中国,很多从事人力资源的人,原本不是本专业,但因为老总重视他、信任他,从而做到这个职位,这种情况下,挑战性的确比较大。在国外,从前的很多传统企业,人力资源管理上也是随性所至,也不是专业出身。后来人力资源部门经理才开始增加,他们知道尤其是新型企业,一定都是以人为主,以知识产权为主,因此就需要靠人的管理。慢慢大家才开始拨经费给他们,一旦有了经费,生意就开始大了,就跟其他部门平起平坐了。


    国内现在不少企业和国外企业从前的情况差不多,要么没有经费,要么经费很少。我们还处在一个很痛苦的阶段、过渡的阶段。可是一个企业要长大,要成熟,要能够长期的竞争,我相信一定会做很大的改变,在本质上层次会提高,当然更专业的人也会出现,懂得专业的HR会越来越受到重视的。


我的一个创业伙伴,美国的一个很成功的创业家叫Tom Siebel就是个很好的例子。他原来在读MBA的时候,所有属于比较软性的课程比如人力资源、企业行为学、公司组织等MBA都要学的东西,他们都不太重视,常常不怎么上课。他们认为这个很容易,无所谓,不重要,比较重视的课是财务、行销之类。但是到了他做事以后才发觉,在这些难的方面有很多专家做得很好,自己根本不用做,比如工程师这些人很容易找到。而真正难的东西,比如管理人的,像HR这部分他原来觉得不值得学的东西,突然发觉在使用上才是最重要的东西。他们对人力资源也经过这样的认识过程。


我们做过企业、做过管理、CEO的人,现在都能够充分认识到HR的重要性。一个好的HR总管很不容易找到,因为他要能够脱离行政的性质,上升到战略的层面。像我在公司跟HR部门的互动很多,平常咨询比较多的就是HR的主管,我们通常也不是在谈HR的事,而是总体的战略规划。所以我觉得,HR总监是直接报告给老总,还是经过别的层级,这个很重要。在我们公司,不管大小,不管他的职位的名称是什么,负责HR永远直接报告给老总。


 


HR提供的信息价值非常高


《人力资源管理》:您刚才说,您的人力资源经理是直接向您报告,那他在具体的人事问题上会不会刻意迎合您,或者说需不需要投您所好?他们怎么做才能得到您的重视?   


陈丕宏:不是说一定要投我所好,而是说他对那个职位是不是有很清楚的了解。比如说,我们现在有一个很重要的决定,想把欧洲的总经理调到美国来,做我们美国的总经理,这其中牵扯到一些很复杂的东西,因为欧洲的雇聘有自己的一套系统,美国没有,所以他在欧洲的保障比较大,到美国来就没有那么多保障了。他很有兴趣到美国来发展,可又不愿放弃欧洲的种种好处,让他留在欧洲,对他的发展就不好。对这样一个人才,我们是不惜血本让他一直能够晋升上来?还是说我们在美国找一个本地的,也没有这么多欧洲的成本?这之间我们必须做出恰当的抉择。因为我们的观点是你来美国做事,就要按美国的标准做,所以你得到一些,也要放弃一些。可是多半员工不这样想,他可能希望得到的更多。员工跟老板之间、企业跟员工之间有些不一样的想法很正常,最后当然需要综合的平衡。


    那么HR的一个重要工作就是要把所有的法律、所有这些不同的爱好、重要的资讯信息搞清楚。除此之外,HR要做的事情还很多,比如说幕后了解一下这位总经理的意向,他到底想要怎么样;比如说家人、小孩的问题;比如说个人事业的发展、公司的成本、公司可能得到的效益等等,都要想办法理清楚,要从中考量的事情很复杂。这样我们做老板的才能比较数据化的、科学化的决定用什么样的方法对待员工。这种问题可以说是战略上的,也可以说不是战略上的。碰到这种事情你总要有比较信任的人来讨论,来客观地分析,而HR主管就是比较公正的第三方,能够提供的价值非常高。公司要咨询的对象应该多样化,但是牵扯到人事上的事,多半都需要HR给我们一些直接或者间接的信息才行。


好的人才官不一定必须是HR出身


《人力资源管理》:我们目前的人力资源情况是,很多企业的人力资源经理原来是做人事的、做后勤的、做办公室的,很少有科班出身的,有的甚至说“我别的做不了只能做人力资源了”。感觉人力资源的门槛非常低,好像谁都可以做似的。您怎么理解这种现象?


陈丕宏:我觉得这对企业会是一种伤害,但同时也应该从多方面来分析,来理解。


实际上,所谓的企业管理就是人力资源管理,或者说,人力资源管理就是企业管理。为什么呢?因为企业管理的其他部门,比如工厂管理、财务管理等都已经非常非常自动化了,可是在管理人方面,因为人的本质、人的流动性,很多执行上只能靠人来做,不是机器可以做的。做得好的人跟做得不好的人比,他的层次会差很多。做得不好的只是发放薪资、奖金什么的,可是当你脱离这个层面看到它的整个战略价值,你就可以了解到,在什么时候、什么阶段招什么样的人?招进来以后怎么样储备,怎么样成长?怎么样带着公司进到什么阶段?什么样的人做什么样的事?统统都做一个调整。这些东西到后来真的就关系到公司的成败,是核心所在。如果负责人、主管在这方面事实上不能比CEO看得更清楚,那就帮不上公司的忙了。因为CEO应该靠的人,是能够分担他很多专业上的事情。


实际上,所有部门里面跟公司的整体规划联系最紧密的,就是人才和人力这个部分。所以我想,你刚才说的什么人都可以做到这个职位,一方面是老板对他的信任,另一方面我觉得只不过是一个阶段性的问题,如果最近十年公司成长很快,那么很多在战场上的英雄就出来了。同时我觉得,尤其公司比较大,你做到很高的职位,也不见得真的就必须是科班出身。以前在美国流行的很多CIO都是IT出身的人,技术性的,可是最近这五年、十年,美国大公司流行让非专业的人当CIO。例如以前我们公司有一个董事,来自于宝洁公司,一点IT都不懂,原来是负责销售的,是一个IT的终端用户,可是他们老总就别出心裁,既然现代企业都是靠IT来做这个管理,要让我们公司再往下推进一步的话,应该让一个比较有实用价值观的很有经验的人来管理。你不用担心他专业方面的问题,因为CIO下面专业的副总非常多,所以他当这个首席执行官,他要了解怎么样应用这些IT到他的真正的不同的事业上面。


同样的道理,我觉得不见得真的就是做HR出身的人才能当一个很好的人才官。这样的调整完全来自于老总,他自己觉得第一个关键是信任你,第二看你有没有整体观。尤其是在公司成长阶段或者说要到国外去拓展,像我们比较国际性的公司,在国际上找人困难度比较高,所以人才官一定要了解这方面的知识,要知道怎么去经营这些东西。当然公司本身的性质也会取决于需要什么样的人才官。


中国真的有这样的能力、经验的人才官是比较少的,有些可能来自于外企,或从国外回来的。从本地出来的人比较少,需要时间培养出来。


 


HR工作规划要越早越好


《人力资源管理》:我们知道企业最重要的资源就是人,人力资源在企业里面的地位、作用应该非常重要,就像您刚才说的企业管理就是人力资源管理。那么在战略或者发展的筹划方面,HR应该怎么做?当您放权只后,他们的意见或者说他们想实现的一些文化变革与您个人或其他高层的某些价值观有冲突的时候,您会怎么办?


    陈丕宏:我认为通常做得对的话,不会有冲突。所有高层主管之间,不管是文化还是战略,一旦取得共识,就是一个执行的问题。HR除了事务性的工作以外,更多的是横向服务于各个纵向的业务单位,并不属于某一个专业部门。HR重要的是要按照企业的用人政策或者说人才规划,帮助部门主管达到跟人有关的目标,有的是比较事务性的,如节省人力成本,但更多的应该是战略性的。


比如说我们作为一个美国公司,决定到中国来开发,这样一个战略性的决定,没有很强的HR的执行能力,怎么做得出来?同样的道理,如果一个中国的公司要到美国发展,你要怎么样去招揽人才?怎么样把这个东西真的能够建立起来?所以这个角色随着时间和企业的定位,在市场的战略上会发生非常大的转变。


一个企业就是一个生命体,我们当年是创业的公司,说不定做了十年之后、五年之后都变了,这其间,每个人的成长过程中会有不一样的事情发生。能不能看到在不同的阶段会发生不同的事情?要怎么样去规划?比如说公司很成功,有些人赚了钱不想做了;比如说我们公司原来的一个技术官,虽然年纪不是很大,或许是不再有这样的兴趣了,或者说他随便做做就可以了,但是公司现在需要一个更专业更敬业更有激情的人。这种事HR一定要很早就看到,然后一步一步去把他定出来,越早规划越好,负面的影响也能控制住。  


 


HR要能将劳资双方的目标协调一致


《人力资源管理》:作为周旋于老板和雇员之间的HR,如您所述,他需要站在老板和员工双方的角度来考虑问题,一方面要能够了解老板心里的想法,一方面又要顾及到员工的权益,这时候他会不会产生角色上的冲突?作为老板,应该如何面对这种情况?


    陈丕宏:一个公司在做得对的时候,我们需要沆瀣一气,就是说劳方和资方应该是没有冲突的,应该是同一个目标和利益,如果有冲突的话,这个事情就做不成。如果说一个HR是工会代表,那就错了,因为他是公司雇来帮我们管理员工的人,理论上他代表公司。如果我们真的要把劳方和资方对立的话,HR应该代表资方而不是代表劳方的。很多年前,资方滥用劳动力,造成很多不公平甚至是悲惨的事情。这在全世界都发生过,所以才有劳动运动、有工会、有相关法律来保护劳动者。可是,以我看来,在新时代的公司里面,如果大家把目标调对了,这种矛盾应该是不存在的。HR的角色实际上应该是预见到这些矛盾,然后让这些矛盾要么不发生,即使发生也要很快的迎刃而解。有些矛盾原来并不是本质上的冲突,大家追求的东西有可能是同一个目标,比如每个员工都希望薪资不断增加、知识学问不断增加、责任不断增加。HR应该创造合适的机制帮助他们达成这样的目标,给他们带来更高的成就,以此达成他们对公司做出更大的贡献。这些措施如果能有效地结合在一起,便会在避免冲突的同时实现企业效益的增加。当然HR并不是直接在做,而是通过帮助各个部门主管达成这样一个效果。我相信国内的企业家,如果能够看到这一点的话,就会对人力资源这个专业有比较大的信任,就会愿意在这方面做比较大的投资。  


 


企业家要把HR当朋友


《人力资源管理》:这方面国内企业家恐怕还有很长的路要走,因为我接触过很多人力资源经理,为了更多地争取老板的支持,他们常常不得不把许多精力用来讨好老板上。这固然有HR自身能力不足的问题,但同时也有老板对人力资源认识不够的问题。请您给国内这些老板同行们一些忠告。


    陈丕宏:在老总身边的人物,当然都是很重要的。财务很重要,这是第一要务。那么当然财务来源是销售,销售部门主管也是很重要的,研发部门主管也很重要。除了这些主管部门以外,我觉得最能够想问题的、分析人的,就是我们的HR主管。   


    你要我给企业家一些忠告,“忠告”实不敢当,但就个人经验而言,我认为企业家应该把HR看成是自己最好的朋友。很多时候你真的需要一些很好的意见来帮助你,如果你有一个好朋友是负责人,有很好的关系,可以给你很多你平常看不到的东西,那就会很有帮助。


 


要能够辩证地看待人才


《人力资源管理》:作为著名的创业家,您在不同的地方、不同的环境下管理过许多背景、特点不同的人。那么您的人才的标准是什么?


陈丕宏:公司在不同阶段的确要用不同的人,但所有的人,尤其是高层的人、赋予很大任务的人,对我来说,除了他的能力和经验需要符合要求以外,最重要的有两点:一个是他本身的独立判断思考的能力是不是很强,他的创意性是不是很强;另一个就是党性,就是他认不认同你这个公司的理念和宗旨,这是文化上的东西,是比较困难的东西。


    我们每一个岗位都有一些规范、一些指标,就像我今天招了一个人填进去,可实际上往往不是这个样子。往往是也许你刚招聘的时候是这样的,但慢慢的就会变化,每个人都有自己不同的志向,原来做这件事情的人有可能就做那个事情,所以做企业不应该限制。我一直认为最好的销售人员原来应该是做工程的,比如说,卖一个工程性的IT性的产品,他就最容易、最有效。以前我们最成功的那些销售明星,原来都是销售工程师,他们特别有优势。所以我常常鼓励大家能够看到不同的东西,不能把人家定死。标准是死的,人是活的,不管是企业家还是HR,要能够从多角度辩证地看待人才。


 


让员工在快乐中成长


《人力资源管理》:最近一段时间,开心网上的各种游戏风迷职场,甚至很多“白骨精”也沉迷其中不能自拔,有的工作时间“抢车位”、“贩奴隶”,严重影响到工作效率,有的无视家人感受,半夜三更起来“种菜”、“偷菜”。他们玩得开不开心不好说,但搞得很多老板不开心,人力资源经理们为此头痛不已。您大力倡导的企业2.0,华美宏大推出的明晰谷,是不是这种大环境下的产物?它们与开心网有什么明显的不同?


    陈丕宏:谁都喜欢玩,喜欢玩得开心,我们也不例外。但我们最明显的优势是在企业里面玩,不是在开心网上玩,企业老板可以放心。


人的本质主要有两点:第一,人是社交的动物,我们喜欢在一起,喜欢团体的力量,这是本性;第二,就是竞争,人都是比较爱竞争的。所以我们既爱社交,又爱竞争。一个真真正正的白领阶级,事业有成的人,怎么会宁愿放弃睡觉的时间半夜起来偷别人的菜呢?究其原因,归纳出来就这两点。因此,你不准他上班时做,他就回家去做,你没有一点办法。


社区网的发展汹涌澎湃势不可挡,对于由此而来的负面的东西,还是大禹治水的办法,堵不如疏,所以我们就设计出一个让大家都来参与的东西。我们自己在企业里玩这些比赛,经常是拿我们的明晰谷2.0卖给我们实际的产业的案例。假设你是一个房地产公司,你也可以设计一个跟你业务有关的东西,比如说卖房子。实际上我们的员工对我们自己的明晰谷开始并不了解,我们的目标是借这个机会让大家在玩的过程中了解它,应用它。另外一个传统的培训方法就是上课,不过上完课之后大家都忘了。我们不是,我们要求大家自己去组织,自己决定要做什么,所以我们五花八门,什么行业都有,就像超女比赛一样,每个员工进行现场投票,最后赢的人,每个可以得到2000元的奖励。这才是第一个时代,我们正在思考下一个时代所谓的企业游戏。


为什么我一直提倡企业2.0的观念?理论上,一个所谓的系统,是你只要能够把他写下来,写在纸上也可以。但是当人多了、事情复杂了以后,你写得再精细也没有用,因为人处理这种事情的能力是有限的。所以你除了要把它制度化以外,还要让它系统化,变成电脑化、专业化能够减少犯错的可能性,可以让它通过复制减少很多风险。


从人的管理来看,后端的流程上的管理,比如说薪酬管理、奖惩制度、绩效管理,这是每个企业都要做的。目的是让整个企业变得公平和标准化,从而统一员工与企业的目标。目标统一以后,大家一起来做,这个很重要。另外一点,我们说企业2.0,是文化上的东西,是协作上的东西,除此之外,借助企业2.0还能够让大家充分发挥参与,这个以前是不大可能做到的。所以我们提倡社区网站的观念,就像你跟朋友在开心网上社交一样,只不过我们不是在玩,我们是在工作,通过这个环境让我们的工作更协调,更有成效。好处是基本上打散了你比较硬梆梆的组织结构,因为我们很多的工作项目不是完全按照组织结构来做的,而我用社区的观念促成这个合作,就非常非常有效。现在我们自己就开始做这个事情了,我们非常满意。因为如果没有这个平台,像我们300人散布在20个国家,绝对不可能做到这一点。


    我发现中国的员工比较服从上级,所以我们也希望借这个机会把层级的观念打散一点,让大家能够比较自主地成长。从管理的角度看,我希望能够借这些比赛使优秀的人才脱颖而出,看出将来谁有潜力能够变成我们的领导。因为平常大家事情那么多,你很难有机会发现,但通过这个运动我们就可以从多半一线员工看将来哪些人值得培养。所以我们特别要求经理不要直接参与,只能从旁协助,不要去领导。员工对此非常乐于参与,比如以前公司的内网都没有人去,我们这个2.0出来以后,已经有500多个内容产生,都是大家自己搞出来的。


其实真正的竞争是在学习,最大的不一样的做法不是去课堂,而是在生活中、在工作中学习。在游戏中工作,让工作变得轻松,在竞争中学习,让学习变得快乐,在网络中成长,让生活变得多彩,也许这就是明晰谷与别的社区不一样的地方。


    后记:除了经常在新浪看陈丕宏先生主持的“与丕宏面对面”节目外,笔者还有机会在不同场合聆听陈先生的精彩演讲,算起来这已经是第五次“与丕宏面对面”了,但每次都有新的收获。


这次采访最大的感受是先生说的“企业家应该把HR看成是自己最好的朋友”。我们听到的呼吁大多是企业要重视人力资源管理,要赋予HR更多的责任和权力,要让HR参与到企业的战略中来等等,但从来也没有哪位企业高管说把HR当作“自己最好的朋友”的。


好一个“最好的朋友”,所有的亲切、尊重、信任、权力、义务、责任、使命、期望、共赢等等便统统饱含其中,还有什么比这更高更好的定位呢?


 






陈丕宏,宏道公司(BroadVision, Inc)董事长、总裁兼首席执行官以及北京华美宏大公司首席执行官19935月创立的宏道公司,总部位于美国加州硅谷,其办事处和运营点遍布全球20多个城市。创建宏道公司之前,他曾创立赢家科技公司,并于1992年被赛贝斯公司以一亿多美元的价格收购。美国商业周刊曾冠予他“世界领袖”的头衔,赞誉他为“全球对电子商业最有影响力的25人”之一。


目前他还担任新浪公司和用友集团的独立董事,美国百人会副会长,美国加州大学伯克利分校工程学院顾问。陈博士拥有伯克利分校计算机科学博士学位,印地安那大学计算机科学硕士学位以及台湾大学计算机科学学士学位。他还完成了美国斯坦福大学的高阶管理人员商业和管理课程。


 


 

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