中小企业如何建立品位也职位相结合的人力资源管理制度的初步探讨(二)

2006年10月15日 151667次浏览
作者 : 羁旅

三、从中小型企业人力资源现状看实行职位与品位相结合的现实性


 


中小企业在我国国民经济中占有十分重要的地位。目前全国工商注册登记的中小企业已超过1千万家,占全国全部工商注册登记企业总数的99%。中小企业在全国工业产值和实现利税中分别占60%40%左右,流通领域占全国零售网点的90%以上,提供了大约75%的城镇就业机会。制约中小企业发展的真正瓶颈是行之有效的人力资源管理,如果忽视被称为“世纪第一大资源”的人力资源的管理,中小企业的兴盛繁荣将只是表象,它的发展和壮大也将可望而不可及。


人力资源是企业组织生存发展的命脉,任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理,中小企业更是如此。寻找人才、留住人才、发展人才,为企业保持强劲的生命力和竞争力,为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持对中小企业十分重要。


近年来,中小企业对人力资源管理的重要性有了足够的认识,但由于方方面面的原因,目前中小企业人力资源管理仍然存在诸多问题,形势不容乐观,与大企业、外资企业相比,困难集中体现在他们难以吸引、留住和合理运用优秀的员工,造成这种困难固然有中小企业自身特点形成的客观原因,但更主要是中小企业人力资源管理模式不合理而产生的主观原因,具体表现在:


(一)中小企业自身特点形成的对人力资源活动的限制


1、中小企业规模限制人力资源管理发展。中小企业规模较小,投入资金也较少,一般没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士。大部分中小企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项,而在员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够。并且人力资源管理是后台式的,即人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持,而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会,缺乏对企业发展战略的洞察力,无法与企业实际结合起来。因此,人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施,而真正的人力规划也成为一种想象,根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式,也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门,从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。


2、资金相对较少、市场地位低下,在激烈的市场竞争中多处于被支配地位,这都制约着人力资源管理发展。中小企业的这种弱态客观上使其为员工,特别是知识员工提供的报酬较少,更重要的是中小企业为员工们提供的个人发展机会相对于大型企业及外资企业较小,不利于人才潜能的培养以及个人才能的充分发挥。


(二)中小企业对人力资源管理模式不合理产生的人力资源活动的限制


1、目前中小企业不管采用何种人力资源管理制度,“拿来主义”、“经验主义”盛行。


借鉴参考成功公司的人力资源管理经验,历来就是一条有效的学习途径。但由于学习借鉴方式不同却导致了两种截然不同的结果:一是达到了预期目标——提高了本企业人力资源管理水平,激活了人力资源;二是事与愿违——不仅没有提高本企业人力资源管理水平,反而给本企业带来了许多不适,士气低落,员工职业满意度不高。


出现以上两种截然相反的结果,主要是看企业人力资源管理制度的设计是否考虑:(1)企业所处的特定历史阶段、经济社会政策环境、人员现状与管理水平等因素。(2)人力资源战略是企业核心竞争力,具有某种程度的不可替代和不可模仿性,一个成功公司的成功经验和先进理论并不适合某一特定企业的现实。因此,“拿来主义”救不了企业,学什么、如何学才是关键,只有应用先进人力资源管理理念、经验,结合本企业现实,“个性化”定制适合企业特点的人力资源管理制度,不是简单“拿来”,而是“方法论”的借鉴才是正道,简单借鉴其他企业的人力资源管理制度是不可取的,难以达到“激活人力资源”的预期效果。


2、人力资源管理缺少规划。   


中小企业人力资源管理缺少规划,由于中小企业一般缺乏较明确的发展战略,因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划,只能是走一步,看一步。在缺少合格人员时,才考虑招聘,在人员素质不符和企业发展需要时,才考虑培训。经常为招聘公司急缺人才时,任意调整公司薪酬制度,提高薪酬水平,吸引人才。有闲置人才时又找藉口,任意降低薪酬,减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性,使得人员流动性较大,最终影响了企业正常的生产经营。  


3、由于企业规模中等偏小,企业职能部门的划分不可能像大企业那样细。有的企业甚至没有设立独立的人力资源管理部门来履行人力资源管理的职能(这类企业的人力资源管理往往是由办公室兼管),有的企业虽然设了独立的人事部门,但往往分工粗、人数少。在一些中小企业,往往随便安排一位技术人员,或者是将不适合某一岗位的人暂且调动到人力资源部来从事所谓“人力资源管理”。在这种情况下,将人力资源管理的重担交给企业少数几个人事干部是极不合理的。


基于以上分析,如何建立一套行之有效的人力资源管理制度成为中小企业能否发展壮大的重要因素,在笔者看来,对中小企业来说,如果试图一味模仿大企业建立规范、完整的以职位分类为基础的人力资源制度是不现实的,而建立职位与品位相结合的人力资源制度是一条正确的道路。


首先,建立完整职位体系建立的成本及难度,对中小企业来说代价太高。


实施职位分类的程序繁琐复杂,需要动用大量的人力、物力并需要有经验的专家参与,否则难以达到科学和准确地步,这对中小企业来说是不太现实。


其次,由于中小企业通常人员紧张,更多时候需要通才甚于专才。


中小企业“麻雀虽小,五脏俱全”,但由于受企业规模的制约,中小企业不可能象大企业那样做到专业化、专职化,因此更多时候需要的一专多能的通才,这与职位体系的本质是是相矛盾的。


第三,中小企业因为实力等因素,能激励员工的职位因素有限。


规模少、人少必然导致职位少,如果按照职位体系的要求,“同岗同酬、易岗易薪”,职位上不去,工资待遇上不去,必然会在一定程度上影响员工的积极性,容易产生职业高原现象。高原现象是指在职业生涯当中的某一个阶段,个人获得进一步晋升的可能性很小,进而产生心理压力,对工作缺乏激情,工作感到枯燥无味,工作效率下降,甚至带来消极倾向甚至跳槽。如能在职位体系的基础上结合品位体系,将品位作为员工一条职业发展的阶梯,职位不提升可以晋级,并享受相应的薪酬待遇,则能较好解决这个问题,既可弱化官本位意识,也利于留住人才。


第四,职位体系不利于解决中小企业的创业老员工问题。


随着中小企业的发展壮大,原来为企业发展做出突出贡献的老员工可能已经不能适应企业发展的需要,如果按照职位体系的要求,有两种选择:一是保持现状,但由于这些员工已经不适应现在企业发展的需要,维护现状既不利于企业发展,又可能导致被压在下面的员工感觉“前途渺茫”而出走;而拿掉他们,“易岗易薪”,对企业稳定来说是不利的,何况直接拿掉,对我们中国人来说可能也有点出不了手。


如采用品位与职位结合的方法,对这些员工可以以顾问等形式让他们虚职实利,则能较好地解决这个问题。

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