4月22日招聘选拔 活动 案例讨论

2006年04月16日 158473次浏览
作者 : 冬瓜

一:

QUOTE:
案例:NLC化学有限公司是一家跨国企业,主要以研制、生产、销售医药、农药为主,耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司,主要生产、销售医疗药品,随着生产业务的扩大,为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发,2000年初始,分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――建华叫到办公室,商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位,工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后,总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。



  在走出总经理的办公室后,人力资源部经理建华开始一系列工作,在招聘渠道的选择上,人力资源部经理口建华设计两个方案:在本行业专业媒体中做专业人员招聘,费用为3500元,好处是:对口的人才比例会高些,招聘成本低;不利条件:企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘,费用为8500元;好处是:企业影响力度很大;不利条件:非专业人才的比例很高,前期筛选工作量大,招聘成本高;初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后,认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会,于是选择了第二种方案。



  其招聘广告刊登的内容如下:



  您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司

  1个职位:对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管

  主管生产部和人力资源部两部门协调性工作

  抓住机会!充满信心!

  请把简历寄到:耐顿公司 人力资源部 收



  在一周内的时间里,人力资源部收到了800多封简历。建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历,经筛选后,留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室,将此5人的交给简历了于欣,并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下:



  姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果



  李楚,男,企业管理学士学位,32,有8年一般人事管理及生产经验,在此之前的两份工作均有良好的表现,可录用



  王智勇,男,企业管理学士学位,32,7年人事管理和生产经验,以前曾在两个单位工作过,第一位主管评价很好,没有第二为主管的评价资料,可录用



  从以上的资料可以看出,李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是:王智勇在招聘过程中,没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人,一周后等待通知,在此期间,李楚在静待佳音;而王智勇打过几次电话给人力资源部经理口建华,第一次表示感谢,第二次表示非常想得到这份工作。



  在生产部门经理于欣在反复考虑后,来到人力资源部经理室,与建华商谈何人可录用,建华说:"两位候选人看来似乎都不错,你认为哪一位更合适呢?" 于欣:两位候选人的资格审查都合格了,唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少,但是虽然如此,我也看不出他有何不好的背景,你的意见呢?



  建华说:"很好,于经理,显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象,人嘛,有点圆滑,但我想我会很容易与他共事,相信在以后的工作中不会出现大的问题。"



  于欣:"既然他将与你共事,当然由你做出最后的决定。"。于是,最后决定录用王智勇。



  王智勇来到公司工作了六个月,在工作期间,经观察:发现王智勇的工作不如期望得好,指定的工作他经常不能按时完成,有时甚至表现出不胜任其工作的行为,所以引起了管理层的抱怨,显然他对此职位不适合,必须加以处理。



  然而,王智勇也很委屈:在来公司工作了一段时间,招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同,也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。



  那么,到底是谁的问题呢?
案例二:

QUOTE:
这两周以来,我替一家国内高科技公司招聘他们的薪资管理部经理,在成堆的应征者

中,我挑选了五位,分别进行面谈,其中两人非常有意思,让我印象深刻。



当中一位A君原先是在某大型汽车公司做教育训练的,我问他:「为什么要来应征这个

工作?」

他告诉我说:「想历练HR的各个功能,因为已经做过招募、训练的工作,接下来便是

薪资管理。」

我心想,「很不错!有职涯规划的概念。」。

当我再问他,「上一个工作最有成就感的是什么?」

他回答我说,「当自己安排了很多给同仁学习成长的课程时,同时本身也因此听了很多

课,感觉上像是读了一个企管研究所,让我觉得很有成就感。」



听到这样的答复,给了我一个「好学」的观感。

我又问他说,「那你觉得最没成就感的是什么?」

他皱了皱眉头说,「我安排课程很辛苦,内容不但丰富,而且讲师也很优秀,可是大家

都不来上课。最后要去拜托他们来,他们不但上课不专心,还对我们说,上了没用,浪

费时间。然而,这些课程都是在总经理及高阶主管讨论后,认为有需要开的课。」



听完后,我暗自以为,这也太不客户导向了吧!不了解员工需求,难怪事倍功半。

我接着问,「准备如何做好薪资管理的业务?」

他回答我,「薪资管理首重公平,都是患不均而不是患贫,所以要先建立一个周延且公

平的制度,然后按制度来执行。」

我心想,「这样的回答中规中矩,不会犯错,但也了无新意!」



另一个则是从美国回来的B君,原本在硅谷一家系统软件公司负责教育训练。

我同样问她,「为什么要来应征这个工作?」

她回答我说,「因为丈夫回台湾创业,所以我也跟着回来,其实我非常满意在那边的生

活与工作。」

听她这样的答复,我再问她,「那你为什么要从教育训练转到薪资管理?」

她告诉我说,「对于教育训练已经很有心得,接下来想花一年时间,实践在薪资管理上

所学的理念。」

于是我便问她:「上个工作最大的成就感为何?」

她笑笑说,「我在短短两年内,就将教育训练部门从三个人减为只剩我一个人,此外预

算也减为一半,成效却比以前更好。」

我不禁问她:「如何做到的?」

她不加思索立即回答我说,「因为我根本就不主动办训练课程。」

我一听,心中直想着「太有意思了!」

于是我接着问,「那公司要你负责教育训练做什么?」

她一副沉着的神态,淡淡地说:「教育训练的目的,是要员工的能力获得成长,并不表

示一定要排很多训练课程,只要能够使员工成长,我就算是达到任务了!」



这样的回答相当合逻辑,也很有创意,因此我继续问她:「那你的做法是什么?」

她整理了一下思绪,开始对我说道,「我呢!刚接这项职务时,发觉我们往往花了很多

时间去安排讲师、课程,做内部的课程广告,鼓励大家来上课;结果反应冷淡,很少人

乐意前来,而我们却早已经为规划及安排这些课程累得半死!」



她接着严肃地说,「所以呢!我马上停止所有的课程安排,只继续做两种课程。」

不等我开口问,她便继续说道,「首先是新进员工的训练,我把所有课程内容全部放在

Internet上,当新员工报到时,我便告诉他们自己上网去研读,并且两周后考

试,若不及格便解雇,但是在这两周内有任何问题都可以随时来问。事后发觉,每个人

都可以考高分。」她理所当然地说,「既然,他们自己读,就可以考到高分,那我为什

么要安排上课!」



她兴致勃勃又告诉我说,「另外,我还会安排每季安排一次类似郊游、露营、泛舟、攀

岩等活动,把平日很难聚在一起的管理阶层,藉由这样的机会培养他们团队的气氛。我

发觉效果很好,大家都乐于参加,回来后工作气氛好,大家士气高昂,自然生产力也相

对提升。」



「至于其它,我根本就不主动安排课程,等到员工自己有需要时,利用外面训练机构找

到相关课程,就可以申请公司补助付费。」, 我呢!只会问他们几个问题 :



『你目前在负责什么职务,执行什么任务?』

『为了要有效完成,你需要什么才能?』

『你下一步要往哪里发展?需要事先培养哪些才能?』

『去上那个课,能够培养哪些才能?』

这些回答若能符合上课的内容,而且他们主管也同意的话,我则乐于帮他报名,否则免

谈!

她接着又说,「自从,我把教育训练部门改变后,工作量顿时减少,所以只需要我一个

人。」

我听完她的回答,便想知道她打算如何做一位薪资管理部经理?没想到,她告诉我,打

算一年内,把这个工作所有事务处理性质的工作,让它消失掉。



「怎么做呢?」我问她。

「将这些处理流程计算机化,或者是外包,最后只需要留一个人做策略性的规划就可以

了!」她胸有成竹地看着我说道。

至于策略性的规划指的是什么?

她向我解释:「所谓薪资管理,我认为公司理应只有少部分员工(约10%到30%)

是公司的资产,而薪资管理便是针对那些员工所做的。如何利用薪资管理的办法,留住

那些员工,并使之乐于为公司效力,这是我要花心思的。」



「至于其它的员工,则依照规定来办理,既然是依照规定,那么这些流程及工作,自然

可以计算机化或外包。」她很自信地如此说着。

当然,我心里属意的是B君,我也如实地向我的客户推荐B君,告知他们B君的特点-

有革命性的改革做法,但也怕会引起一些组织内的混乱。我的客户尚未做出任何决定,

可能他也正陷入长考。



各位看倌若你是这家科技公司的总经理,你会选择A君或B君做为你下一位薪资管理部的经理? 不知道你的读后心得是什么?是否有革命性创新的看法?!
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