后马云时代:阿里巴巴自组织 放权+接班人制度

2013年01月19日 67356次浏览

         距离他本已很远的我们,以后与他会愈来愈远。


  1月15日,阿里巴巴集团董事局主席兼CEO马云向员工发出信件,宣布于2013年5月10日起不再担任阿里巴巴集团CEO一职,仅保留董事局主席身份。这一消息的震撼程度不亚于10日阿里集团拆分成25个事业部的举动。


  外界对于马云讲的话总是既不敢全信,又不敢不听。


  那个曾经在第一届网商大会上述说自己梦想的马云踌躇满志,那个在淘宝网成立发布会上穿着一件鲜红颜色T恤的马云热情奔放,那个在淘宝商城被围攻时挺身而出收拾残局的马云气定神闲,而今天,这个希望淡出人们视线和媒体焦点的马云看起来疲惫不堪。


  他的决定意味着,不仅仅是媒体越来越难见到马云,就连阿里员工也会更加少地在办公室见到他。


  巨变并非没有先兆,在2012年12月31日阿里巴巴集团首席人力官彭蕾发给全体阿里人的一封邮件中,除了表示2013年阿里巴巴将以4月1日作为财年开始,次年3月31日作为财年结束,且涨薪、晋升、年终奖励也推迟到4月1日外,还有一句更加意味深长的话,“2013年我们会面临更大的业务生态调整转型突破和组织文化升级调整”。


  这一天,也许马云已经等了很久,也为此做了很多铺垫和布局——马云之前没有马云,马云辞任CEO之后,阿里巴巴将“不会存在”?


  不存在


  “我有一个很极端的判断,C2B之后,可能公司未来是不存在的,公司未来不存在的话,那CEO还存不存在?公司不存在了以后,组织怎么办?也许组织是存在的,公司是不存在的。”阿里巴巴集团参谋长曾鸣在2012年6月接受本报采访时这样说。


  按照曾鸣的话说,阿里巴巴是个经常得小病的人——反而不容易得大病。天天看起来很健康的人,反而容易得大病。阿里巴巴看起来很热闹,实际上是阿里在折腾自己。因为阿里巴巴不太安分,他们思考的问题,不仅仅是马云之后谁接班的问题,而是后马云时代,整个集团一定要有新的管理模式。


  今天来看曾鸣这段话,马云卸任CEO的事早就在考虑之中。而阿里集团内部做的很多事情,无论是轮岗,还是业务用网格化的方法让他们分布式地去协同,都早有安排。


  过去的一年,曾鸣在阿里公司内部讲得最多的一句话也是协同,不是协调。曾鸣认为,协同最大的差别在于一群人用网络化的方法,自组织地朝一个目标共同努力,而不是由上而下行政指令的方法,告诉你必须走同一条路。在曾鸣看来,阿里巴巴未来一个非常大的挑战,就是作为一家互联网企业能不能找到互联网时代的管理方法,那是未来的根本之道,业务上的创新已经逼着阿里巴巴必须往这个方向去快速尝试,去试错。


  当然,在阿里巴巴飞速发展的过程中,马云一直在阿里巴巴的日常管理上逐步“往后退”,尤其是近两年,愈加明显。当然,他必须是这样——在曾鸣看来,当公司越来越复杂的时候,不要说马云,就连曾鸣自己都有点跟不上这么多业务的具体发展,都得往后退,不退就有可能会成为公司发展的瓶颈。


  但是马云还是会抓住阿里发展过程中最要害的问题,无论是淘宝整个运营思路向市场化转变的重要性,还是集团人力资源休养生息、轮岗,或者是对人才、价值观进一步的提升,这些都是马云直接参与和大力推动的重要事情。


  是的,马云只紧密参与对阿里巴巴发展的脉搏和节奏把握的关键事件——很长一段时间以来,他周围的高管们也在帮他尽量往这个方向走,只要其他人能处理的事情,都不会推到马云的层面,这样他才有更多的时间和精力思考他应该想的问题。


   阿里巴巴集团正在去CEO化?


 


  网格化自组织


  一位阿里巴巴集团知情者透露,马云曾在一封邮件里提到说,他希望未来集团的决定不是从上而下的,不是说他今天想集团将来要怎么样,就让下面去干,而未来可能更多的是底下的人做决定。也就是说,在马云和阿里巴巴集团高管的心里,未来的互联网公司将不以一个公司的形态存在,而是“网格化的自组织”。传统的互联网公司是自上而下的,叫做树状。


  人们可以清晰地看到,阿里巴巴在早于其他互联网公司摸索未来互联网时代的公司管理方式,马云和他的团队在有意识地探索和创新。


  尽管曾鸣不觉得阿里巴巴未来五年可以做到没有CEO,但是他们正在努力往“自组织”的方法和“自组织”的方向做更大的推动,而这个方向最大的结果,会很大程度上降低一个天才CEO的压力——阿里巴巴的管理层并不指望未来马总的接班人会是另外一个天才,他们更希望通过一种创新的组织方式,把CEO决策失误的风险降到最低。


  如果按照这样的标准,那么2012年阿里巴巴分拆为“七剑”,算不上网格;现在的25个事业部,数量也还嫌少。将来如果被定义成35个、45个、55个甚至更多的事业部,或者小的业务元素,才能织成一张大网,与此相应,底下的人做决定的可能性就会越来越大。


  显然,阿里巴巴长期以来的一个努力就是减少业务对某个人的依赖——无论是马云、CEO,或者是某个中层业务骨干。


  此外,将权力分散后下放,降低总体风险,即便出现问题,也不可能影响全局,只是局部乱子。高管上现在阿里巴巴有很多个“C某O”在分担责任——CRO(首席风险官)、CGO(首席政府关系官)、CPO (首席人力资源官)、CMO(首席市场官)、CDO(首席数据官)。


  放权+接班人制度


  在整个阿里系的人力保障上,阿里巴巴接班人制度体现得淋漓尽致,总监及副总监以上级别的中高层管理者每年的一项重要考核指标就是带自己的“接班人”。


  据阿里巴巴集团公关总监杨磊透露,阿里内部,每一级的主管都必须在例行工作里完成一项“选择好接班人”的工作,并培养他,从管理、文化、业务等各个方面手把手地带,如果没有培养出自己的接班人是没有办法晋升的,阿里巴巴内部每年会有一次人才盘点。


  另一位知情者透露,从2011年起,阿里集团就在开始将权力下放。


  2011年6月,阿里巴巴集团宣布将淘宝网分拆为三个独立的公司,即淘宝网(taobao.com)、淘宝商城和一淘网,三个子公司分别负责C2C业务、B2C电子商务和一站式购物搜索。在这三个子公司独立后都获得了更大的权力,每个公司都有了自己的CEO。


  当时每个公司的CEO上面还都安排了一个董事长,例如彭蕾是CPO,出任了一淘的董事长,同时又是支付宝CEO;淘宝网总裁“三丰”姜鹏向淘宝网当时的董事长陆兆禧汇报;淘宝商城总裁“逍遥子”张勇汇报给淘宝商城当时的董事长曾鸣。


  但是到了2012年7月,阿里巴巴集团从原有的三家子公司制又调整为事业群制时,七个事业群的总裁都直接向马云汇报,没有了董事长。


  到了2013年1月的25个事业部制时,原来那些需要有董事长“照顾”的CEO们成了几个业务的负责人,开始“照顾”更多业务——三丰、逍遥子都属于这种情况,权力越来越大。而在阿里系内部,每个人都是跟他们一样的路径。与此同时的一个辅助就是大轮岗制,基本上是属于阿里系内部副总裁和资深总监层级的,这些人轮岗回来,才能在原来的岗位上起到更好的辅助作用。


  互联网分析师洪波表示,马云的人才观十分独特,在他看来每个人都是通才,并不认为一个是某方面的特殊人才,因此马云用人不会按照牌理出牌。


  阿里巴巴集团这个接班人制度最厉害的一点是,他要体现的是原岗位的人的责任感——如果被指定的接班人达不到接班的水平,则原岗位的人无法得到升迁。如果按照这一制度,马云的接班人应该早已就绪。

 

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