费力招来的销售,半月不到就离职,薪酬设计要背锅!

2020年08月06日 372次浏览


有句话叫“三年不开张,开张吃三年”, 说的就是这类长销售周期企业的销售人员。

如果用常规的底薪加提成方式,那么销售人员只能等到回款那天才能拿到销售提成,需要整年或两三年, 销售人员看不到那么长远, 所以很难对他们产生激励性。

那遇到这种类型的公司该怎么对其销售人员进行薪酬设计呢?

薪酬设计中常见的几种结构模式

(1)低底薪、高绩效。好处是销售结果导向性企业,销售周期短、见利快!

(2)高底薪、低绩效。强调人才保留、强调团队组建等稳定性的企业。

(3)高底薪、高绩效。外资企业,高盈利企业。

(4)高底薪、低绩效、高福利。国营企业,事业单位。

(5)低底薪、低绩效、高福利。公务员,体制内。



以上每种不同的模式所应用领域都不太一样。

销售周期长的行业

薪酬设计实操案例

对于销售周期长的行业,做销售人员的薪酬设计,我有一些经验。简单的说就是用项目式销售管理方式来进行。

所谓用项目式销售管理,其实严格意义上不算是一个项目,而是利用项目式管理的方法,将周期漫长的销售过程当作一个项目在实施。

并且对整个销售流程进行梳理划分,将漫长的销售过程中最重要的几个环节拿出来当做不同阶段目标,然后对这个阶段目标进行考核。

将传统的业绩提成,转变成对每个阶段目标的绩效考核。(以下我将结合实际操作案例来讲, 案例以我较知晓的医疗器械销售行业为举例)

1、以项目式管理来进行总体薪酬设计思路

所谓项目式管理, 即对每个销售单当做一个项目来做。

这个项目总金额多少, 销售周期是多长?参加的人有哪些, 每个销售环节在哪里?大家如何分成?等等进行提前设计好。

目的立项主要以主负责人为主。该项目组由主负责人即销售人员与售后支持人员来共同组成。项目式销售管理, 要进行立项。表格如下图:



2、设计项目式销售流程,以及各阶段性目标

以医疗器械销售为例,从有客户意向——立项——医院认同——医院上报告——医院资金审批——院内审批——进入院内招标排期——列入开标名单——签订合同——回款。

总共9个关键阶段。每个关键阶段的完成不是口头上说我完成了即可,要有阶段性反馈依据,当完成了阶段目标必须要有反馈依据。如下图:



3、设计以底薪+绩效工资(阶段目标奖+回款提成)构成基本薪酬结构

底新维持底薪不变,但绩效部份由阶段目标达成奖、完成销售后的提成两部份构成。公式为薪酬结构=基本工资+绩效工资(阶段性目标完成奖+回款后提成)

重点部份在于以上9个阶段要求是否有完成, 并且以阶段性反馈为依据进行评估。

举例说明:

某项目组全体成员,立项完成某个销售项目, 总金额1000万元。销售周期为一年完成。

这个项目组总共3人,公司财务部经过评测计算后, 可以总共给予这个项目组总体提成收入(底薪+绩效)为5%, 即50万元。

它们的分配比例是,项目主负责人为50%,其它2人各25%, 那么薪酬设计如下:

(1)底薪不变:按公司原来的底薪设置即可,发放时间为每个月发薪日。

举例医疗器械销售人员基本工资行情在广州大约为5000元/月, 项目组3人即15000元乘以12个月即18万元。

(2)阶段性目标完成奖:发放时间为阶段目标完成的当月工资一同发放。

阶段目标奖金额 50万-18万=32万元。其中拿出30%即9.6万元,作为每完成一个新阶段目标会进行奖励。

下的部份到回款完后全部奖励到手。具体分配比例可根据每个不同阶段的重要性,确定性进行设置。

举例说明,医疗器械销售周期为一年, 但到了第2个月完成了上报告的阶段,并且提供了医院的《采购申请报告》扫描件为凭证, 那么就视为该项目组成员完成了上表中的第3阶段,那么他们就可以享有第3阶段的目标完成奖。

(3)回款后的提成:回款完成后的当月工资一同发放。余下的部份32万乘70%即22.4万元,待回款后全部按各自比例奖励给项目组全体成员。

4、 注意事项

(1)每个阶段性目标的设定, 要合理并且为确定性。

首先在设置这个项目每个阶段性目标时,一定要确切有效。不能确切有效,则是对项目式销售管理最大的失败。

(2)项目式销售流程管理的精髓在于对项目审批与监督过程中的有效控制。

要保证每个阶段性的目标是真实有效的完成。并且这个完成要有实际的反馈依据,这个依据是真正有效的表达出这个阶段性目标的意义。



举例说在医疗器械销售行业,当科室主任向上级打了申购报告时,只要见到报告,从行业内看就有90%机率进入医院招标程序,所以这个阶段的申购报告就是最有效的依据。

再举例,进入医院开标程序,医院开标书中有明确的我公司产品,那么99%的机率就会中签,因为前期已经打好了公关关系。这时医院开标书就是最有效的依据。

(3)项目式销售流程的设计与薪酬设计结合起来非常有效,但需要结合行业特点而制定。

要求HR要了解这个业务模式与运作流程,最好与销售部管理人员一起来制订。

来源 | 儒思HR实战智库
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