绩效管理之误:绝对不可能一蹴而就

2011年10月25日 83798次浏览

        绩效管理能否有力实施,与高层理念、企业文化、管理基础、人员素质以及方案的可操作性有很大关系,绝对不可能一蹴而就。


  提起绩效考核,相信100%的中国企业家对这个词都耳熟能详,期待多多,人力资源顾问们也能谈出十几种以上的方法,但是真正搞得理想的企业却是凤毛麟角。理想很丰满,现实很骨感:一边是高层对绩效考核的作用殷殷期盼,一边是企业动作迟缓,不给力;一边是声势浩大的方案制定工作,一边是推动落实不利;一边是顾问公司所谓的完美方案,一边是企业运行形式主义,直至草草收场。究其原因,是对绩效管理的认识还不深刻,认识有误区,简单化,理想化、功利化造成的。


  绩效管理是人力资源各模块工作中最难实施的内容,绩效管理能否有力实施,与高层理念、企业文化、管理基础、人员素质以及方案的可操作性有很大关系,绝对不可能一蹴而就,达到理想目标。所以企业要想取得好的绩效管理效果,必须要以系统筹备、宣传到位、认真培训、不断操练作为前期基础才行。


  众多的绩效管理书籍、培训材料、培训课程上都讲到绩效管理可以促进企业战略目标的实现,对内部进行公平评价,合理分配价值,促进工作改善,对员工队伍开展针对性培训,优化队伍等,这些说法都没有错,但是如果绩效管理工作开展不起来或者开展不到位,这些作用不说是水中月、镜中花,也是大打折扣。


  目前众多企业基础管理还比较薄弱,通过开展绩效管理工作能够拉动企业基础管理水平的提升,比如通过关键绩效指标提炼,指标值设置,考核标准设计等,可以促进企业完善有关基础数据,建立相关数据收集机制。所以,不推行绩效管理是不行的,但是也不要天真地认为只要推行绩效管理就一定能在短期内达到理想目标,实现企业脱胎换骨的变化。做好绩效管理需要耐心,需要不断实践,不断探索。


  企业内部,不同职位的人员对绩效管理工作的认识及态度也是极大不同。


  一般来讲,推行绩效管理工作的企业,核心高层一定要对绩效管理充满期望,希望通过绩效管理促进战略目标实现、实现内部公平回报,实现员工队伍优化等,对绩效管理工作的开展给予积极支持。但是高层有时“重考核,轻管理”,中看重绩效考核这个小小的环节,而轻视绩效管理的其他环节(绩效计划制定,绩效辅导,绩效沟通等)。殊不知,如果没有其他环节工作的开展,绩效考核就是“无源之水、无本之木”。


  企业中高层,甚至某些高层副职就不一定有如此高度的认识,因为习惯于没有定期考核,习惯于没有压力,所以听说绩效考核了,总是认为要给自己上套了。另外习惯于一种工作方式的人或者工作比较紧凑的岗位,会认为绩效管理工作增加了自己的工作量,不理解绩效管理会给自己工作带来的帮助,在工作中就会有意无意的排斥绩效管理工作的开展。如果宣贯不到位,对绩效管理的认识不足,或者公司没有良好的绩效导向的企业文化,员工也会产生类似的抵触心理。


  谈到对绩效管理工作的认识,不得不谈到人力资源管理咨询顾问。相对企业来讲,咨询顾问对于绩效管理的认识相对更全面,更系统,但其不足的是对绩效管理实施的基础条件认识不足甚至缺失,往往制定的方案理论性过强,与企业实际不能很好的结合,方案不具有可操作性,所以企业也就无法推广实施。这也是众多管理咨询方案得不到有效实施的根本原因。笔者曾经看到一份顾问公司制定的绩效方案,其中有一个行政人员的考核方案要求行政部长记录该行政人员工作中差错的次数,如公文漏发、缓发次数,文件字词错误等,试想那个行政部长有时间去记录类似的错误?!所以该方案根本不可操作。


  多维的绩效管理


  貌似简单实际复杂,需要多部门协同参与。绩效管理作为人力资源管理的一个工作模块,往往被认为是人力资源部门的事情,实际实施起来却牵扯到企业各个部门。只有各部门主要负责人参与实施,才能够做到“知情人实施考核”,才能保证绩效考核的客观公正性。笔者在工作中曾经遇到过这样一个实例:公司董事长兼总经理要求人力资源部门对公司各部门、各岗位实施绩效考核,公司人力资源部职员根本不知员工表现如何,所以根本无法执行总经理指示。


  开展绩效管理实际上是一次管理变革。没有绩效管理,员工也好,中高层也好,干好干坏都是模糊评价、凭老板的感觉。开展绩效管理工作会改变企业以往的管理规则,因为绩效管理强调用数据说话,用业绩说话,在实施的过程中就会要求企业健全某些管理工作,对原来的工作形成一种改变,对固有的工作习惯,工作心态形成一种冲击,牵扯到企业文化重建,管理规范化、精益化等。所以说绩效管理看似简单实际不简单,是一种专业性的小范围的管理变革,这也是绩效管理难以达到理想效果的原因之一。实际工作中往往很多领导也好,顾问也好恰恰缺乏这方面的认识,将绩效管理工作简单化理解。


  绩效管理是一个不断提高,循序渐进达到理想水平的过程。由于绩效管理的复杂性,实施绩效管理的企业首先要进行理论培训,概念植入、方法导入,使得参与、应用绩效管理这一工具的人员理解绩效管理的作用,掌握绩效管理的方法。初期应从企业实际出发,先建立初步的绩效管理体系,逐渐完善有关基础管理工作,甚至经过几个月的模拟运行才能逐步达到理想境地。很多企业领导由于认识不到位,理想化思维,总想一步达到心中理想目标,却往往失望。


  绩效管理是一种管理工具。作为一种管理工具,要顺利推行必须要掌握精髓,灵活运用,所以必须经过培训,经过多次训练才行。就像开车一样,好的司机一定是训练出来的。


  绩效管理成功的几个条件


  实施绩效管理前一定要对企业的经营环境、发展目标、企业现行管理体制、基础管理水平、领导的经营理念有个清晰的认识与把握,这样才能制定出符合企业实际,符合企业经营理念的绩效方案。“合适的才是最好的”对企业来讲只有能起到作用,解决问题的方案才是最好的方案。如果不明确经营环境、发展目标,就难以制定科学合理的指标以及指标值;不了解管理体制,绩效考核结果有可能不好应用;领导经营理念没有高度,总想通过绩效考核“扣钱”达到推动工作的目的,这种绩效管理体系是难以落实的(除非企业待遇非常之高)。


  人员能力、管理层的素质也是有一定要求的。尤其是高层团队对推行绩效管理的认识要达到一致,给予积极支持。因为在绩效管理之初,习惯于模糊评价的企业员工总会感觉不适应,总会觉得被“上套”,会自觉不自觉的抵制,这时必须有高层团队的支持才行,所以高层团队的素质很重要。要顺利实施绩效管理,人力资源管理人员、各部门主要负责人都要对绩效管理,尤其是绩效方案的各构成要素及其之间的关系,以及绩效考核标准的理解与掌握,有深刻的认识才行,这就要求人员素质必须有保障。笔者多年的咨询经验说明,企业人员素质以及能力是绩效管理能否顺利实施的必要条件之一。


  学会灵活应用绩效管理这个管理工具。因为企业内部岗位不同、工作性质、工作职责都不同,所以要科学衡量岗位绩效,就必须与岗位工作性质相结合,每一个岗位的绩效管理方案都应该是不一样的(除非工作性质,工作要求完全一样)。为达到通过绩效管理推进工作的目标,必须根据岗位工作性质、工作要求灵活制定绩效管理方案。尤其是行政管理部门、人力资源部门以及财务部门比较难以采取量化考核的部门,就更要求灵活应用绩效管理工具,而不能生搬硬套,照猫画虎,否则失去意义,或者起到反向作用。


  具备一定的基础管理能力,有一定的基础数据积累。要实现量化考核,必须具备一定的数据积累才行。数据采集在很多企业的销售、生产等职能部门或者岗位相对容易,但设备管理、综合管理部门、信息化管理部门的数据就比较难采集,这就要求企业逐步积累相关数据。如果企业不具备基础数据,完全采取定性考核,难免会产生偏差,使得绩效考核的作用发挥不出来,甚至发生绩效考核“被利用”的现象。


  对绩效方案中各构成要素(指标、指标值、指标权重、指标评价标准)之间关系的认识要更清晰,分析更透彻。企业绩效管理人员以及以绩效管理为工具的部门主管,一定要清醒认识到绩效合同中各指标的关联关系,考核指标、指标值、权重、评分办法这四项因素是相互关联的,都对考核得分有一定的影响,所以要科学合理设置这四项要素。同时不同指标要科学设定考核周期,岗位工作性质不一样,考核指标不一样,考核周期也不一样。


  考核过程客观公正。量化指标考核只要期初设计合理就能达到客观公正,但是对于非量化指标(工作目标设定、行为指标等),不同的考核者就会按照自己的理解给出不同的考核得分,就会发生对同样岗位评价不一的现象。有些企业采取多名领导加权平均的办法,但是笔者认为这不是一个好办法,应该在考核前进行相关培训,使得考核者掌握相同的尺度,避免“错杀”的现象。据说在高考阅卷中出现过同一份试卷不同阅卷组给出最后得分相差80多分的现象,这对一个人的影响非常巨大。同样在绩效考核中也要避免类似问题出现。


  考核结果的应用上,要切记绩效考核是针对工作目标的完成情况进行的衡量。由于岗位工作性质不同,各岗位之间考核结果可比性不大,如果以考核结果进行员工排名,就会导致每个部门都给自己打高分的现象,久而久之考核就失去了意义。


  绩效考核结果沟通工作是当前开展绩效管理企业的一条短腿,必须加强。一般企业都把注意力放在考核上,忽视沟通反馈,使得被扣钱的部门或者岗位不知道为什么被扣,发了奖金的部门或者岗位不知道为什么多发奖金,这样又何谈工作改进与提升?


  改革必须让员工受益才能顺利推动。任何一项改革必须使得参与者受益,才能有效、深入推动,绩效管理作为企业一项管理变革工作,开展后企业效益增加,员工受益,才算成功推行了。有些企业老总眼睛总是盯着“扣员工的钱”,那么企业永远做不大,绩效管理就是要让企业、员工双赢。

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