员工低敬业度如何造就最好效益

2012年10月19日 70890次浏览

        在日前举行的“2012江苏人力资源服务高峰论坛”上,几家单位联合发布的一项调查显示,按企业类型排序,民营企业、外资合资企业、其他类型企业员工的敬业度较高,国有及国有控股企业员工敬业度最低。对此,有专家认为,国企的福利好、工作稳定等优势,仅仅提高了员工的满意度而非敬业度。(《中国青年报》10月18日)


  有什么样的员工,就会有什么样的企业。通常来说,与工作绩效直接相关的是员工的敬业度而非满意度,即有敬业度高的员工,才可能有更好的企业效益。统计数据也有力地支持了这一结论:员工敬业度占前50%的企业与后50%的企业相比,客户服务质量高86%,员工保留率高70%,生产率高70%,利用率高44%,安全性高78%。


  既然员工敬业度和企业效益有一定的正相关性,那么矛盾也就应运而生,为什么国企员工敬业度最低,但国企效益并没有受此影响,反倒呈现“逆势上扬”的态势?统计数据显示,新中国成立60多年来,国有经济产值平均增长速度高于10%。央企更是一枝独秀,从2003~2009年央企发展数据看,石油石化、电力、电信企业营收年均增长18%,在实现利润方面石化等企业年均增长10%。


  骄人的企业业绩和尴尬的员工敬业度在形成鲜明对比的同时,也很容易得出一个结论,国企取得骄人业绩,靠的不是员工的高敬业度,而是员工敬业度之外的因素。考虑到再完美的发展战略、经营模式和管理决策,都需要一个个高度敬业员工的配合才能落到实处,支撑国企骄人业绩的重要因素,就只有其得天独厚的垄断优势了。也就是说,国有企业的垄断地位,使得企业哪怕是由一批敬业度最低的员工组成,也不会影响到企业的经营业绩。


  而这样的状况反过来又会促使员工的敬业度进一步降低,因为企业业绩不是由于员工兢兢业业的工作来实现的,自然在企业内部利益分配时,就有可能存在按照职务高低、进入企业早晚等条件“论资排辈”,而不是以敬业度、贡献大小作为依据。在缺乏有效激励机制的前提下,干与不干可能一个样,干好干坏可能一个样,劣币淘汰良币的局面,就会把所有员工的敬业度普遍拉低到同一程度。


  前不久,管理咨询公司合益集团的一项调研显示,2011年全球员工敬业度为66%,中国员工的敬业度仅为51%。与巴西、俄罗斯、印度等几个“金砖国家”相比,是最低的。如此尴尬的调研结果让人匪夷所思,因为中国人的勤劳是举世闻名的。勤劳的中国人何以并不敬业?


  因此,无论是国企还是私企,提高员工的敬业度的途径都是相同的,就是要通过完善的制度设计,让员工的付出和回报之间建立起直接关联,使敬业者有更多的回报,不敬业者回报更少甚至没有回报。自然,对于一些不可能打破垄断的国企来说,如何剔除员工回报中的“政策性盈利”部分、理顺内部付出和回报相当的分配关系,应当是下一步国企改革的重点所在。

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